Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
1. Анализ конкурентных преимуществ и конкурентной позиции организации.
2. Анализ сильных и слабых сторон организации.
3. Анализ ситуации в отрасли. Сущность стратегического планирования.
4. Базовые стратегии и их характер-ка.
5. Внешние факторы стратег менеджм-та.
6. Внутренние факторы, развитие страт.
7. Деловая стратегия.
8. Значение стратегических целей. Виды и классификация стратегич целей.
9. Использование методов ситуационного анализа в стратегиче менеджменте.
10. Корпоративн стратегия.Содерж назн.
11. Место инноваций и производственной стратегии в стратегичес менеджменте.
12. Методологические основы системы страт. менеджмента. Системный подход в стратегическом менеджменте.
13. Мотивация трудовой активности и ее место в стратегии организации.
14. Опыт ведущих компаний России по испол-ию системы стратегич. Мен-та.
15. Ориентация орг-ции на потребителя как основной стратегический принцип.
16. Основные виды стратегий в сфере стратегического менеджмента.
17. Основные задачи страт менеджмента.
18. Основные понятия системы стратегического менеджмента.
19. Основные принципы стратегических изменений в организации.
20. Основн типы конкретных стратегий.
21. Основные уровни стратегических изменений в организации.
22. Основные факторы конкурентоспособности орг-ции.
23. Основные факторы, определяющие эффективность стратег менеджмента.
24. Основы выполнения стратегии.
25. Особенности принятия страт решений.
26. Отличительные признаки и принципы стратегического менеджмента.
27. Подходы по созданию конкурентных преимуществ. Оборонительные и наступательные стратегии.
28. Портфельная стратегия. Методы формирования синергетических и диверсификационных портфелей.
29. Принципы формирования стратегии. Основн задачи системы страт. Мен-та.
30. Приоритетные задачи менеджера в условиях осуществляемых изменений в орган-ции.
31. Приоритеты маркетинга в условиях застойного рынка.
32. Приоритеты маркетинга на рынке в период замедления его роста.
33. Разработка в ССМ видения и миссии организации.
34. Разработка корпоративной стратегии.
35. Разработка стратегических целей.
36. Роль и задачи менеджера в систем стратегического менеджмента.
37. Связь стратегического планирования с другими формами планирования.
38. Система планов организации.
39. Современные модели и стратегии развития организации.
40. Сопоставление понятий «стратег. менедж-нт» и «стратег планирование».
41. Стимулирование творческой активности персонала в стратегии развития организации.
42. Стратегии на международн рынках. Многонацион и глобальные стратегии.
43. Стратегические изменения и стадии жизненного цикла организации.
44. Стратегический менеджмент и изменения структуры предприятия.
45. Стратегич менеджмент и росс рынок.
46. Стратегическ план. Назн и сущность.
47. Стратегия внешнеэкономической деятельности организации.
48. Стратегия и технологич политика организации.
49. Стратегия обеспечения качества продукции фирмы на зарубеж рынках. Основные стандарты качества.
50. Стратегия орг-ции в области инноваци.
51. Структура системы страт менеджм-та.
52. Структура страт потенциала орг-ции.
53. Сущность и содержание корпоративной стратегии.
54. Сущность и содержание системы страт. менед-та (цели, задачи, функции).
55. Сущность стратегии инновационно-технологического развития орг-ции.
56. Установление стратегических целей и направления развития фирмы.
57. Факторы и этапы выбора стратегии.
58. Функции маркетинга в страт мен-те.
59. Функциональная и операцион страт.
60. Характер маркетинговой деятельности в стратегическом менеджменте.
61. Характер принципиальных изменений в организации.
62. Характер стратегий, ориентированных на завоевание и удержание конкретных преимуществ организации.
63. Характеристика инвестиционной стратегии.
64. Характеристика процесса формирования стратегии.
4.Базовые стратегии и их характеристика. Базовая стратегия - модель стратегического поведения фирмы в целом или ее отдельной стратегич. хоз. зону (СХЗ) в той или иной рын. ситуации.=Все многообразие стратегий, которые коммерч и некоммерч орг-ции демонстрируют в реальной жизни, явл различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутрен и внешн среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определен варианта. Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство орг-ций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии огранич роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года. Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деят-ти орг-ции приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию. Комбинированная стратегия. любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комб стратегии придерживаются крупные орг-ции, которые активно функционируют в неск отраслях. Н-р, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. ==Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя: проверку стратегии на соответствие целям орг-ции; сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей; установление сроков решения задач (по этапам); определение потребностей в ресурсах.
41.Стимулирование творческой активности персонала в стратегии развития организации.
Развитие персонала - повышение квали-фикации специалистов в области их проф деят-ти, а также расширение общего кругозора и возможностей в целом. развитие персонала - направление социаль программ предприятия, которые прово-дятся в рамках бизнес-стратегии, с целью привлечения и удержания профессио-нальных и квалифицирован сотрудников. Бизнес-стратегия определяет ры-ночные и финан приоритеты, а также направление развития предприятия. В условиях рынка становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентны-ми преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. В связи с этим, стратегия развития персо-нала – это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человече-ский капитал.
Страт подход к развитию персонала предприятия –обеспечении устойчивого конкурентного преимущества предприятия, посредст-вом наращивания конкурентоспособности персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста и развития на долгосрочную перспективу. Стратегия развития персонала – это обобщающая модель действий, направ-ленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффек-тивности его работы, который необходим предприятию для достижения постав-ленных бизнес-целей.
Стратег аспект развития персонала определяет место стратегии раз-вития в системе управления персоналом предприятия и подразумевает :? управление персоналом, направленное на повышение адаптационных спо-собностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;
? процессуальные функции, включающие определение кадровых потребно-стей, набор, развитие, наращивание потенциала и эффективное использование персонала;
? профильные функции – контроллинг, маркетинг, информационное обслу-живание и организация управления развитием персонала.


49.Стратегия обеспечения качества продукции фирмы на зарубежных рынках. Основные стандарты качества.
=Основа для приведения систем обеспечения качества в различных странах к единым требованиям международных стандартов при условии выполнения основополагающих постулатов функционирования систем обеспечения качества продукции: - цели и задачи в области повышения, обеспечения и улучшения качества продукции должны находиться в центре экон политики фирмы; - достижение требуемого качества продукции с минимальными издержками; - основным критерием достижения целей в области качества продукции является удовлетворение потребностей потребителей; - использование системного подхода при обеспечении управления качеством продукции; - непрерывное и систематическое обучение рабочих и служащих; - воспитание у каждого изготовителя продукции уважительного отношения к потребителю; - постоянная, добросовестная и творческая работа всех работников по повышению, обеспечению и улучшению качества продукции. =Два вида межд стандартов в области качества: стандарты на продукцию (спецификация продукции, спецификация производств, показатели качества, средства и методы контроля и т.д.) и стандарты обеспечения качества, связанные с поставщиком. Международные стандарты семейства ИСО 9000 устанавливают основные требования к созданию общих программ управления качеством (обеспечения качества) в промышленности и сфере обслуживания.


55.Сущность стратегии инновационно-технологич развития организации. до настоящего времени не разработаны подходы, технология, методика инновационного развития организации. продолжающее недостаточное вовлечение иннов-ных разработок в хоз оборот усиливает технологическое отставание промышленности, замедляет продвижение прогрессивной наукоемкой продукции, сдерживает эконом рост и рост конкурентоспособности производства и, как следствие, не обеспечивает эффективных путей для стратегического развития организаций.
единство целей и задач между инновационными и стратегическими процессами. Исследование современных тенденций перспективного развития хоз деят-ти, с одной стороны, и источников эконом роста, с другой, свид о существенном усилении роли инноваций в стратегическом управлении предприятием. в соврем условиях стратег положение организаций на рынке во многом определяется их способностью к инновац активности, осуществлению перспективных научно-исследовательских разработок и реализации эффективных инновационных программ. Но, до настоящего времени методы интеграции стратег развития и инноваций до сих пор остаются 'недостаточно изученными. Исследование интеграционных процессов делает возможным выдвинуть предположение о возможности сближения и взаимопроникновения стратегического и инновационного развития. Актуальность их единства обуславливается необходимостью формирования эффективной методологической базы, обеспечивающей вхождение инновационных разработок в стратег, корпоративные интересы организаций. «Крупнейшими» или «базовыми» нововведениями выступают те нововведения, которые ведут к возникновению новых отраслей промышленности или к коренному улучшению методов производства в уже существующих отраслях. В вопросе технических изобретений необходимо различать момент их появления и момент приложения их на практике» Рассматривая использование открытий и изобретений в тесной связи с развитием производственных отношений и системой хозяйствования, объективную необходимость двух условий для технических изменений: наличие научно-технических открытий и изобретений и наличие хоз возможностей для применения их на практике. Инновация - это сов-ть технических, произв и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и оборудования. инновация - это такой общественный Стратегия инновационного развития - совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными пять типичных изменений: 1. Использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа). 2. Внедрение продукции с новыми свойствами. 3. Использование нового сырья. 4. Изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения.
5. Появление новых рынков сбыта. научно-техническое развитие имеет дискретный характер и зависит от появления отдельных групп нововведений во времени в повышательной В нашей стране развитие науки о нововведениях происходило в основном в рамках концепции НТП. Выделение нововведений в самостоятел предмет изучения началось у нас с исследований социальных последствий автоматизации производства..
Предполагается, что новшество (открытие или изобретение) — это единичный акт, а нововведение есть процесс.
. С точки зрения амер исслед Питера Ф. Друкера, систематическая инновация - мониторинг семи источников новаторских возможностей. Первые четыре источника лежат в пределах предприятия, поэтому они доступны прежде всего людям, работающим в данном секторе или отрасли. это симптомы, но также и высоко надежные индикаторы изменений, уже случившихся или которые могут быть проведены при самых незначительных затратах сил. Вторая совокупность источников, изменения за пределами предприятия или отрасли, то есть в соци, политич, интеллектуальной среде. Продукты инновационной деятельности: - инновационные проекты, определяющие технологию и результаты освоения конкретных инноваций; - освоенные в различных сферах жизни и деятельности человека процессы, обеспечивающие соц-экономич и экологич эффекты от их реализации; - новые или значительно улучшенные продукты (товары, услуги). Учет всех особенностей инновац процесса и условий внутренней и внешней среды, может обеспечить эффективность процесса освоения и распространения нововведения.


20.Основные типы конкурентных стратегий.
Стратегия конкуренции -набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.
Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы: 1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства). 2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации). 3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши). Осн.виды конк-ой стратегии и методы их реализ-ции 2 гр.: 1)стр-я укрепления и достиж.конк. преимущ-в 2) стр-я защиты достиг.преимущ-в.=В теории конк борьбы показано, что все конк-е преим-ва можно измерить 2-мя пок-ми: рыночной силой фирмы и произв-ю фирмы. Рын.сила фирмы хар-ет ее внеш преимущ-во и изм-ся как max цена продаж тов.фирмы, кот.принимает рвнок по срав-ю с ее осн.конк-ми. Производит-ть фирмы хар-ет внутр.полож.фирмы и опред-ся ее превосходством в отн-ии издержек пр-ва, позвол-ей добится меньшей с/ти, чем у конк-ов. Выбираемые баз.стр-ии будут опред-ся тем, на какое из преим-в может опираться фирма. В зав-ти от соотн-я этих факторов возможны след баз.стратегии: 1."лидера" – фирма-лидер занимает доминир.позицию на рынке. В зав-ти от рын.ситуации лидер может прин след стр-ии: а)расш первич.спроса б)отрыв от преслед.фирм (оборон-я стр-я) в)стр-я демаркетинга 2."бросающего вызов" – цель занять место лидера, прим.атака по слабым позициям 3."следования за лидером" или олигополия, когда фирмы пытаются сохр-ть мирное сосущ-е путем осозн.раздела сфер влияния и достиж согл-я по ценам 4."специалиста эта стр-я использ-я фирмами, кот.не могут претендовать на заметную роль на рынке и закл.в выборе своей ниши, не занятой др.фирмами.
60.Характер маркетинговой деятельности в стратегическом менеджменте.
Для целого ряда орг-ций маркетинг явл-ся ключевой ф-цией обеспечивающей её успешное функционирование. Развитие маркетинга способствовало изменению философии мен-та, переходу к стратегическому упр-ю. Важнейшей задачей страт-го упр-я явл-ся установление и поддержание динамического взаимодействия орг-ции с окружающей её средой, призванная обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счёт предоставления покупателю продукта ф-мы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной ф-ции страт-го планирования.Страт маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с по мощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам. Роль стр маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экон возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.Процесс страт маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; за дачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом..


47.Стратегия внешнеэкономической деятельности организации.Внешнеэкон деят-ть фирмы - это одна из сфер ее хоз деят-и, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависит от вида предпринимательства фирмы – производственного, коммерч, фина или сочетания видов предпринимательства.
Внешнеэкон деят-ть включает основ направления: выход на внешний рынок; экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; валютно-финан и кредитные операции;
создание и участие в деятельности совместных предприятий;
междунар маркетинг;мониторинг национальной экономической политики и экономики мирохозяйственных связей. Стратегия внешн деят-и подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. различные способы достижения сформулированной страт цели и они существенно зависят от масштабов деятельности фирмы.Для более крупных фирм:
Перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающихся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах.Осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны.Создание международного концерна, включающего какое-то количество предприятий, расположенных в различных странах.Создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота. Перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с относительно низкими налоговыми ставками. Использование особого вида аренды – лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций, как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.
Внешние факторы можно представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы и, следовательно, требующих их учета при выборе стратегии. Они след: Национальная внешнеэкономическая политика.Межд эконом отношения и тенденции в мировых экономических связях. совокупность мероприятий, проводимых государством в сфере внешнеэкономических отношений страны с миром с целью регулирования экспорта-импорта товаров, услуг и капитала, воздействия на платежный баланс страны, валютные курсы и конкурентоспособность национал производства. Включает внешнеторговую, валютную, налоговую политику, контроль за экспортом и импортом.
1.Анализ конкурентных преимуществ и конкурентной позиции организации. Под "конкурентоспособностью" (КС) организации далее будем понимать ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде. Важнейшим понятием является "конкурентный потенциал" (КП) организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП организации определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе. Конкурентное преимущество - величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами: Анализ конкуренции можно проводить на основе модели "пяти сил конкуренции", предложенной М. Портером. Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие.Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли. "Высоту" одного барьера могут определять следующие параметры:
- производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения;- существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и каналов поставок или стоимость их создания;-жесткость государственного регулирования.
Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.Интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже.Количество отраслевых организаций и распределение рыночных долей между ними: чем больше количество отраслевых организаций и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция. Темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленнее развивается рынок.чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше.
Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция.
Вхождение сильных компаний из других отраслей увеличивает интенсивность конкуренции.
При оценке конкуренции важно уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Было бы странно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника.
3. (40) Анализ ситуации в отрасли. Сущность стратегического планирования. Анализ — это исходный пункт для разработки стратегии.
--Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой облает менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. --Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании \, оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате
исследования. В противном: случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: [ изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. В данной главе рассматривается техника анализа ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней в следующей главе описываются приемы, анализа положения в самой компании. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании предполагает изучение ее микросреды., конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высоко-дифференцированную продукцию. Конкуренция: в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной,малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль,в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной,работать с большей отдачей.Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов. =При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия: отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. == Страт планирование- это процесс формулирования миссии и целей; выбора стратегии для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение для обеспечения эффективной работы орг в будущем. Процесс страт планирования является инструментом, помогающим в принятии управл решений, его задача - обеспечивать нововведения и изменения в достаточном объеме, для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием; обычно заканчивается установлением общих направлений, кот обеспечивают рост и укрепление позиций организации. Процесс страт планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации, чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи всех подразделений организации, видов ее деятельности и всю сложную систему планов, процесс стратегического планирования нужно организовать и формализовать. Очень важно создать систему стимулирования за предложение включения в систему планирования современных вычислительных технологий, экономико-математических методов и моделей, что позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организацию и обоснованность принимаемых решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена.


18.Основные понятия системы стратегического менеджмента. Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт — этo тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.эффeктивнocть в СМ выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния, в ОМ — в мaкcимизaции пpибыли, paциoнaльнoм иcпoльзoвaнии пpoизвoдcтвeннoгo пoтeнциaлa.
Страт видение – это образ мысли топ-менеджера, способность делать прогнозы развития. Субъективен. Может быть идеальным, оптимистичным, пессимистичным, реалистичным.
Стратегия – долгосрочное качественно определенное направление развития организации.
Миссия – основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. – глобальная цель, предназначение организации.Она необходима для потребителей (субъектов внешней среды), сотрудников организации (сплочение, культура). Как часть системы управления она является базой для формирования дерева целей, для выработки стратегии, формирования системы менеджмента. Цель – это совокупный образ желаемого результата.Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых нужно добиться. Цели разрабатываются (выбираются) на основе миссии организации. бывают долгосрочные и краткосрочные. Стратегические и тактические.
46, 38 Стратегический ПЛАН.Назаначение и сущность. Стр план – конкретные этапы управл деятельности, при помощи которой организация предполагает достичь своих страт целей. Комплексное страт планирование и управление приводит к успеху. Процесс стратег планирования проходит в 3 этапа: 1.насколько перспективен данный вид бизнеса для компании; 2.выбор. Избирательные инвестиции.3.выбор уточненной стратегии.Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).
Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифицировать по двум главным направлениям:
1. Длительность планового периода.
2. Уровень организационного планирования, соответствующим структуре организации.
По длительности планового периода планы подразделяют на :-Стратегические, ориентированные на длительный период времени (на срок от 5 и более лет).-Тактические, рассчитаны на среднесрочный период (на срок от 1 до 5 лет).
-Оперативные, связанные с повседневным выполнением задач.-По уровням организационного планирования планы подразделяются:-Разработанные для организации в целом.
-Раз-ые для функциональных подсистем организации.Раз-ые для самостоятельных произ-ых подразделений (бизнес – ед-ц организации)
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей. Стр план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк должен постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стр план придает определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. страт планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий страт план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.


38. Система планов организации. структура перспективного (5-летнего) плана: 1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка). 2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов). 3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения. 4. Совершенствование управления (организационная структура, кадро-вая и техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе). 5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения. 6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами). 7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость). = На основе страт плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами. Этапы планирований: 1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности. 2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора. 3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели. 4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования. В соответствующие разделы планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе. должны быть ясно сформулированы ее эконом и соц цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, колич и кач. показатели по каждому этапу.
53.Сущность и содержание корпоративной стратегии.
Кopпopaтивнaя cтpaтeгия являeтcя oбщим плaнoм yпpaвлeния для кoмпaнии. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия pacпpocтpaняeтcя нa вcю кoмпaнию, oxвaтывaя вce нaпpaвлeния дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя. Онa cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти, и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми кoмпaнии. Рaзpaбoткa кopпopaтивнoй cтpaтeгии пpeдycмaтpивaeт чeтыpe видa дeйcтвий. -Дeйcтвия пo дocтижeнию дивepcификaции.
-Шaги пo yлyчшeнию oбщиx пoкaзaтeлeй paбoты в тex oтpacляx, гдe yжe дeйcтвyeт фиpмa. -Нaxoждeниe пyтeй пoлyчeния cинepгичecкoгo эффeктa cpeди poдcтвeнныx xoзяйcтвeнныx пoдpaздeлeний и пpeвpaщeниe eгo в кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo. -Сoздaниe инвecтициoнныx пpиopитeтoв и пepeлив pecypcoв кopпopaций в нaибoлee пepcпeктивныe oблacти. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия coздaeтcя pyкoвoдитeлями выcшeгo звeнa. Они нecyт глaвнyю oтвeтcтвeннocть зa aнaлиз cooбщeний и peкoмeндaций, пocтyпaющиx oт pyкoвoдитeлeй бoлee низкoгo звeнa yпpaвлeния. Рyкoвoдитeли ключeвыx пpoизвoдcтв тaкжe мoгyт пpинимaть yчacтиe в paзpaбoткe cтpaтeгии кoмпaнии, ocoбeннo ecли этo кacaeтcя вoзглaвляeмoгo ими пpoизвoдcтвa.
22.Основные факторы конкурентоспособности организации. "конкурентоспособностью" (КС) организации -ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.
Важнейшим понятием явл "конкурентный потенциал" (КП) организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. КП организации сов-ть параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.
факторы:-эконом потенциал и темпы роста экономики; -уровень развития науки техники; участие в межд разделении труда; -динамичность и емкость внутреннего рынка;
соц - экономич и внутриполитическую ситуацию; -гибкость финансовой системы; госуд регулирование экономики; обеспеченность трудовыми и матер ресурсами и уровень квалификации ресурсов.

23.Основные факторы, определяющие эффективность стратегического менеджмента. эффeктивнocть в СМ выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния, в ОМ — в мaкcимизaции пpибыли, paциoнaльнoм иcпoльзoвaнии пpoизвoдcтвeннoгo пoтeнциaлa.
следует учитывать: личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); орг условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры). Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений. Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эфф-ть – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости. Эфф-ть обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики. Осно показатели эфф-ти: 1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию. 2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление. 3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала. 4. Соотношение линейного и функционального персонала управления. 5. Финансовое положение предприятия

54. Сущность и содержание системы страт. менед-та (цели, задачи, функции, подсистемы). Система стратегического менеджмента – управленческая деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Неопределенность связана с риском. Стратегический менеджмент – область научных знаний, включающая методологию и технологию принятия стратегических решений и способа их практической реализации для решения стратегических целей организации. Стратегический менеджмент – система решений и действий, применяемых для формирования, разработки и реализации стратегии, которая должна обеспечить наилучшее, т.е. конкурентоспособное соответствие между внешней средой организации и ее потенциалом.
Основная задача стратегического менеджмента – приведение существующего потенциала организации в соответствие с требованиями внешней среды для обеспечения конкурентоспособности организации. Есть 6 обязательных элементов системы менеджмента: цель; задачи (изучение потребностей рынка); функции (прогнозирование, планирование, организация, координация, коммуникация, учет, контроль; управление персоналом, производством и пр.); технология решения задач; структура (распределение функций и задач по уровням); ППП (профессионально подготовленный персонал).


31 (32).Приоритеты маркетинга в условиях застойного рынка. Для успешного преодоления кризиса маркетинг предлагает следующие стратегии:- оптимизация маркетингового набора – уменьшение количества сегментов рынка с отказом от слабых сегментов и поиск новых рыночных ниш;
- оптимизация потребителей – снижение числа потребителей, приносящих наименьший доход, и сохранение прибыльных потребителей;
- оптимизация продуктов – выявление рентабельных продуктов предприятия и концентрация усилий на данных продуктах;
156 - оптимизация цен – применение системы ценовых скидок; - корректировка сбыта – направление продукции предприятия в развивающиеся каналы сбыта; - оптимизация продвижения – уменьшение бюджета на рекламу и стимулирование сбыта, приоритет в формировании общественного мнения через ценности общества и экономию для потребителей. =В условиях кризиса российской экономики приоритеты маркетинговой стратегии и тактики предприятий обусловливаются множеством факторов, в том числе и особенностями конъюнктуры рынка. задачи маркетинга в двух различных состояниях рынка: замедления роста и в условиях застойного рынка. 1) В период замедления роста рынка, когда особенностями его конъюнктуры являются снижение покупательского спроса и его возрастающая эластичность от цены и уровня сервиса, усложнение процесса проведения инноваций из-за недостатка собственных средств, снижение рентабельности хозяйственной деятельности, обострение конкуренции, усиление процессов слияния и поглощения компаний и др., приоритетными задачами маркетинга могут быть:
- экономия затрат на маркетинг и направление маркетинговой деятельности на те группы товаров, по которым есть опыт или относительные преимущества перед конкурентами. При этом для фирм с продолжительным производственным циклом, работающих на спецзаказах потребителей, наибольший эффект от снижения издержек может быть получен на малообъемных сегментах рынка, для крупных фирм - при обслуживании массового покупателя; - разработка стратегий изменения цен в соответствии с ценовой политикой конкурентов;
- смещение акцентов в инновациях на ресурсосбережение, так как замедление темпов роста рынка вынуждает концентрироваться на снижении издержек, что повышает важность инноваций, удешевляющих продукцию;
- увеличение объемов продаж «завоеванным» покупателям за счет повышения качества продукции и услуг, выпуска модификаций;
- ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов;- выход на внешние рынки, что принесет дополнительные объемы продаж за счет более дешевой рабочей силы и сырья, более современных технологий и др. факторов преимущества страны размещения бизнеса.
В условиях застойного рынка, когда особенностями его конъюнктуры являются стабилизация или падение спроса, возрастание агрессивности конкуренции, уменьшение количества слияний и приобретений фирм крупными компаниями, стабилизация цен, приоритетными задачами маркетинга могут быть:- концентрация на обслуживании растущих сегментов рынка, что позволяет сосредоточить усилия на наиболее важных направлениях деятельности и обеспечить прибыль за счет преимуществ отдельных сегментов рынка; - стремление к инновациям, открывающим возможности неценовой конкуренции; - повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения себестоимости. Возрастание роли маркетинга в условиях кризиса должно опираться на весь разнообразный эконом инструментарий, накопленный учеными к наст времени.
30. Приоритетные задачи менеджера в условиях осуществляемых изменений в организации,
Систему стратег мен-та должны обеспечивать компоненты:--стратег-лидер, который формирует концепцию системы (Генри Форд, Билл Гейтс);
--наличие методологии (совокупность целей, принципов и методов научного исследования). Методология страт мен-та – разработка политики, тактики, правил и процедур;--Наличие соответствующих должностей и подразделений, отвечающих за создание системы страт мен-та;-Наличие необходимой орг культуры. Главная черта – готовность персонала к изменениям. Необходимость развития: адаптивность, гибкость персонала.--Наличие системы отбора, обучения и переподготовки персонала;--наличие достаточных финансовых ресурсов.Задачи менеджера по созданию и реализации стратегий. На этапе анализа среды менеджер должен собрать информацию о состоянии внешней и внутренней среды организации. Непрерывный мониторинг. В дальнейшем менеджер разрабатывает цели и миссию или корректирует существующие. Дерево целей. Проектирует систему стратегий организации и целевых программ. Система стратегий должна пронизывать всю деят-ть организации. Инструменты ССМ: инвестиционные проекты, бюджеты.На этапе реализации стратегии менеджер делает: 1.подготовительный этап. Реструктуризация организации. 2. Проводит изменения. Последняя задача – анализ и оценка деятельности. Менеджером по стратегии явл исполнительный директор. Вице-президенты отвечают за свои функциональные стратегии. Низшие звенья решают более узкие стратегические задачи.

45. Стратегический менеджмент и российский рынок,
14. Опыт ведущих компаний России по использованию стратегического менеджмента. Российская экономика последние 15 лет находится в условиях перехода. Большинство отечественных компаний все еще не нашли своего стратегического направления. Большинство субъектов живет по старинке. Анализ показал, что Россия не может конкурировать. Она находится на 64-м месте из 153. Отсутствуют позитивные факторы. Россия конкурирует за счет сырьевых и трудовых (дешевизна и квалификация) ресурсов. Финансовая система е способна обеспечить научно-технологический потенциал. Добыча и первичная переработка сырьевых ресурсов, военное самолетостроение, оружие. Проблемы с иностранными инвестициями. Упор на природные ресурсы подвергают Россию риску. Необходим поиск новых направлений развития. Россия отстает в стратегии, т.к. нет специалистов. В России величина управленцев 0,5% (1/200), в Америке 24% (1/4). Отличия Запада и России: Специалисты. В России распространено местничество. В России менеджеры более ориентированы на готовые формы. А в западных странах менеджеры стремятся понять принцип работы, а потом разработать управленческую структуру. Российские менеджеры слишком погружены в текущие дела. Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов. В российских организациях намного меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее пропаганде. Российские организации часто игнорируют потребности клиентов, мало изучают рынок или ограничиваются лозунгами и декларациями. В России распространено планирование от достигнутого. Сегодняшний деловой мир работает по принятым стандартам. Поиски выхода из сложившегося системного кризиса в новых квалифицированных кадрах.
57.Факторы и этапы выбора стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования.. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.
На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поставленных целей. Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена. След этап выработки стратегии закл в доводке общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем для достижения ее главных целей. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Страт выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.п.
=Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, харак-щих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT - это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. анализ внутренних факторов деят-ти предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности). В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор влияют на выбор стратегии фин возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, Квалификация работников, -сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. ключевой фактор - интересы руководства фирмы. временной фактор




Тэги: шпаргалка, анализ конкурентных преимуществ и конкурентной позиции организации, анализ сильных и слабых сторон организации, 3. анализ ситуации в отрасли. сущность стратегического планирования, базовые стратегии и их характер-ка



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 4Q3512

Я согласен с условиями использования сайта