Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. 3
1.1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА И ЕГО РОЛЬ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. 3
1.2. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ НАУКИ. 7
1.3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СЛОЖНАЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА. 10
2. ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ. 14
2.1. ЦЕЛЬ – ВАЖНЕЙШАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. 14
2.2. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. 14
2.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. 16
3. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА. 17
3.1. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ, ЕГО СОДЕРЖАНИЕ. 17
3.2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ. 18
3.3. АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ФУНКЦИЙ. 19
4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ МЕНЕДЖМЕНТА. 21
4.1. СУЩНОСТЬ, РОЛЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ РЕШЕНИЙ. 21
4.2. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССА ВЫРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ. 22
4.3. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. 24
4.4. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ, РИСКА И ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ СИТУАЦИЙ. 25
4.5. ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. 26
5. ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА. 26
5.1. ПОНЯТИЕ, ТИПЫ СТРУКТУР, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА. 26
5.2. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУР. 30
5.3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР. 31
6. КОММУНИКАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ. 32
6.1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ КОММУНИКАЦИЙ. 32
6.2. КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС. 32
6.3. ПРЕГРАДЫ В КОММУНИКАЦИЯХ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ. 33
6.4. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА. 34
7. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА. 36
7.1. ПОЛНОМОЧИЕ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ИХ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ. 36
7.2. СУЩНОСТЬ, ЧЕРТЫ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА. КОНЦЕПЦИЯ НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА. 37
7.3. ПОНЯТИЕ И РОЛЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. 39
8. СОЦИОЛОГИЯ И ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. 41
8.1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В УПРАВЛЕНИИ, ЕГО ЗНАЧЕНИЕ. 41
8.2. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ХАРАКТЕР ЛИЧНОСТИ. 43
8.3. ИМИДЖ МЕНЕДЖЕРА: ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. 44
8.4. ОГРАНИЧЕНИЯ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖЕРА. 45
8.5. СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ. 46
8.6. КОНФЛИКТЫ. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ. 47
9. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ. 49

1. Методологические основы менеджмента.

1.1. Понятие менеджмента и его роль в современных условиях.

Понятие «менеджмент» и «менеджер» появились в английском языке в конце прошлого столетия, и лишь в 30-х годах нашего столетия они приобрели современное понятие.
Менеджмент входит в блок экономических дисциплин, рассматривается как один из разделов экономической науки, представляющий собой методологическую базу, включающую теорию и искусство эффективного управления организацией. Эта дисциплина состоит из 2-х частей: теории и искусства.
Теория – это отражение общих закономерностей, принципов и методов построения и развития системы управления.
Искусство – это способность руководителя эффективно использовать рациональные формы и способы решения проблем в конкретных ситуациях.
В прикладном понимании менеджмент – это умение добиваться своих поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения людей. Термин «менеджмент» синоним термина «управление».
Управление понимается шире, поскольку включает управление биологическими, техническими и социально-экономическими процессами в организации, независимо от сфер деятельности, если хозяйственная деятельность связана с получением прибыли (предпринимательского дохода).
Управление биологическими процессами – это управление теми процессами, которые происходят в живом организме. Живой организм – это высшая степень самоуправления системы. Мы – люди – не управляем своим организмом, организм сам управляет собой.
Управление техническими процессами – более низкая ступень управления: механизмами аппаратами.
Управление социально-экономическими процессами – наиболее сложная система управления. Известно, что это самая непредсказуемая система. А раз это так, то управлять ею очень сложно. Каждый человек со своим характером, манерой поведения, и заставить действовать их согласованно, в соответствии с общей целью, очень сложно. Однако социально-экономические системы в определённой сере копируют биологические системы. По своему кибернетическому свойству социально-экономическая система – это самая важная из управляемых систем. Если удастся построить такую систему, которая будет приближена к биологической системе, это будет революцией в управлении. Пока с помощью ЭВМ это не удаётся, но мы шаг за шагом приближаемся к таким кибернетическим системам.
До начала перестройки мы практически были связаны с рынком. Цена конкуренции отсутствовала, а определённым образом декларирована. Если нет конкуренции, то практически нет (в широком понимании) и рынка. Сегодня мы переходим на новые экономические системы отношения, где рынок является одним из основных регулирующих механизмов развития экономики и общества. Данная наука прямо и непосредственно связана с рынком. Основными отличительным чертами современного прикладного менеджмента являются:
1. Ориентация на человека. Человек – это главная ценность, ему должны создаваться наилучшие условия для проявления инициативы, самостоятельности, творчества и предприимчивости. Ведь все, что создаётся обществом в мире, всё предназначено для человека, чтобы ему жилось лучше, комфортнее, чтобы человек был удовлетворен результатами своего труда. Весь мир практически осознал эту аксиому. Сегодня концентрировано направлены усилия науки и практики для того, чтобы поставить человека в центр вселенной, сделать всё для материального и духовного развития.
2. Ориентация на потребителя предполагает, что любое предприятие существует только для потребителей и благодаря им. Эта черта непосредственно связана с предыдущей, так как потребители – это люди. Поэтому удовлетворение потребностей является для нас главным.
Высшая цель любой организации – это служение потребителю, поэтому все силы, средства должны быть направлены на достижение этих целей.
3. Полная ориентация на рынок. Менеджмент – это управление через рынок. Вся его деятельность связана с рынком, с расширением своей доли на рынке, максимизацией прибыли.
4. Постоянное совершенствование системы управления организацией. В современных условиях эта черта превращается в образ жизни организации, каждого его сотрудника. Если раньше в планах организаций предусматривали какие-то отдельные мероприятия по совершенствованию технологии, то современная организационная система постоянно действующая нововведенческого типа.
В основе менеджмента лежат следующие научные принципы (принципы – это основные положения, руководящие правила, нормы поведения, которыми пользуются люди в своей жизни). Когда мы говорим о принципах управления, то имеем ввиду рациональные правила, нормы поведения, которыми руководствуются работники аппарата управления в процессе коллективного труда.
? Принцип единоначалия означает, что люди лучше реагируют, когда ими управляет один руководитель.
? Принцип мотивации означает, что чем чаще осуществляется поощрение и наказание, тем эффективнее деятельность.
? Принцип лидерства означает, что люди склонны идти за теми, в ком они видят средство достижения своих целей или удовлетворения своих потребностей.
? Принцип научности означает построение и функционирование систем на основе достижений науки об управлении.
? Принцип иерархичности построения системы. Иерархичность – это построение аппарата управления ступеням так, что нижестоящие подразделения подчиняются вышестоящим. Принцип иерархичности лежит в основе построения всех структур. Без этого принципа невозможно строить и осуществлять управление.
? Подбор и расстановка кадров осуществляется по деловым и личностным качествам руководителей и специалистов на основе профессиональной оценки и отбора.
? Принцип ответственности выражается посредством закрепления обязанностей и ответственности по конкретным функциям за конкретным рабочим местом.
? Принцип экономичности предполагает максимум результата при минимуме затрат.
? Принцип прямой и обратной связи понимается следующим образом: в системе управления информация распространяется по двум каналам: прямая информация идет от руководителя посредством приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, т.е. в форме распорядительства. Обратная связь – это информация о результатах исполнения тих указаний в форме отчётов, справок, сообщений и т.д. Управление не может существовать только на базе прямой связи. Если руководитель пользуется преимущественно прямимы связями (приказывает и не получает информации об их выполнении), то от попадает в своего рода вакуум. Эффективно управлять организацией практически невозможно.
Эти принципы едины для всех организаций. Обладают особым свойством – их не выбирают, им следуют. Если нарушается принцип, то вы допускаете ошибки, и это сказывается на работе всей организации.
Исходным термином в менеджменте является менеджер. О его профессиональной деятельности формировалась наука и искусство управления, т.е. менеджмент.
Менеджер – это человек, организующий определённую работу, руководствуясь научными принципами и современными требованиями, профессионал, прошедший специальную подготовку (окончивший колледж, институт, университет по соответствующей специальности). Менеджер обязательно занимает определённую должность, имеет в подчинении нескольких работников, владеет хотя бы одним иностранным языком, следует определённым стандартам поведения и считает себя принадлежащим к данной профессии (профессии менеджера).
Главное в его деятельности – знание своего дела, умение организовать людей и добиваться от них реализации поставленных целей. Именно умение организовать людей, повести их к достижению конечной цели – это важнейшее качество менеджера, составляющее суть его деятельности. Он выступает как профессионал организатор. Менеджер – это не обязательно руководитель высшего звена, он может быть мастером, начальником участка, цеха, производства, руководителем функционального подразделения.
Следует отличать понятие «менеджер» от понятия «руководитель».
Руководитель – это лицо, занимающее руководящую должность, который не обязательно может быть менеджером. То есть, можно сказать, что руководитель – понятие более широкое, чем менеджер.
Менеджмент и менеджер соседствуют с понятиями бизнес и бизнесмен.
Бизнес – это деятельность, связанная с получением прибыли.
Бизнесмен – это тот, кто «делает деньги», вкладывая свой капитал. Он может не занимать руководящей должности, но быть в совете, в комиссии. Главное для него, чтобы он имел капитал, который находился бы в обороте.
Частный вид бизнеса – предпринимательство. Предприниматель осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя нововведения, вкладывает свой или заёмный капитал и принимает на себя личный риск (то есть, он может получить хорошую прибыль или прогореть и потерять свои деньги).
Коммерция – практически это торговля или торговые операции.
Коммерсант – это лицо, занимающееся торговлей преимущественно в крупных размерах (как правило, это крупный делец в области торговли, имеет дело с крупными оборотами капитала, получает значительную прибыль).
Роль менеджмента в современных условиях. Деятельность менеджера в 30х годах 20в. превратилась в профессиональную деятельность. Но этим не закончилось. В последние десятилетия менеджеры превратились в особые фигуры, от которых стало зависеть очень многое. Компании в США под их руководством превратились в могущественные структуры, деятельность которых распространилась не только на экономику своей страны, но и на многие континенты мира. Менеджеры практически стали влиять не только на экономику страны, но и на судьбы целых регионов, на политику целых государств. Менеджеры стали могущественной силой, которая воздействует на национальную экономику, обеспечивает конкурентоспособность предприятий и стран в целом, от них в значительной мере зависит судьба нации. Деятельность менеджеров США способствовала тому, что США превратилась в самую могущественную страну мира.
Мы не должны думать, что крупные капиталисты – это хищники. Всё изменилось в мире. Эти крупные хищники стали крупными спонсорами, они главным образом обеспечили повышение уровня жизни народа.
В последнее время успехи в экономическом развитии стали делать не только крупные капиталисты, но и малый бизнес. Малый бизнес стал развиваться такими огромными темпами, что трудно было бы предположить это несколько десятков лет назад. Малый бизнес – это среда, которая пропитала всю экономику, проникла во все её сферы, превратила в основу создания микроструктуры народного хозяйства.
Пример: Из 11,2 млн. предприятий США около 10 млн. – это предприятия малого бизнеса.
Мы должны это учитывать и всё делать для того, чтобы развивать малый бизнес. Как это сделать – сложная проблема, во многом зависящая от внешних условий.
В последние годы все страны озабочены тем, чтобы как можно больше подготовить менеджеров высокого класса. США создали научную систему подготовки, которую тиражируют во всём мире. Внутри страны создали целую сеть научной системы, создают её за рубежом, готовят специалистов в других странах. Таким образом, экспортируют свою науку. Это очень хорошо продуманная политика. Каков интерес в этом? Люди, подготовленные по программам США, будут в значительной мере работать в контакте с экономикой США. Создаётся элита, являющаяся опорой экономики США. Они купили практически и мозги. Огромная армия наших крупных учёных и специалистов выехали и продолжают выезжать главным образом в США.
В последние годы США стали терпеть некоторые неудачи, у них тоже начал проявляться кризис, снижение темпов роста. Это беспокойство охватило все эшелоны власти США, которые бросили все силы для того, чтобы уяснить причину этого и затормозить падение. Они в принципе нашли причины такого спада, и сейчас принимают все меры, чтобы восстановить прежние темпы.
Вместе с тем, прогнозисты предсказывают, что США должны закатиться как крупная экономическая держава, потому что когда система достигает наивысшего расцвета, она перестаёт быть трудоспособной, начинается отставание, но при том условии, что нация не мобилизует себя, не примет меры, чтобы не допустить этого.
Для того чтобы ускорить переход нашей экономики на рыночное отношение, по подсчётам специалистов нам нужно подготовить около 2 млн. человек. Для того, чтобы подготовить таких специалистов, нужны годы. Нужны преподаватели. Привлекать специалистов из-за рубежа не очень выгодно, так как за рубежом одни условия, в России – другие. Лучший вариант – это приглашение из-за рубежа специалистов, чтобы они прошли адаптацию, и потом с учётом нашей специфики могли преподавать эту науку.
Согласно Указу Президента РФ 5 тысяч человек ежегодно направляются на обучение в Германию, Францию, Англию и Японию.


1.2. История развития науки.

В настоящее время с позиции различных школ наука претерпела следующие этапы развития.
I. Школа научного управления (1885-1920 гг.). Её родоначальником является американский инженер Фредерик Тейлер. В основе этой школы были заложены наблюдения, замеры, анализ режима труда, отбор людей, их обучение и стимулирование в целях совершенствования ручного труда в процессе производства. Тейлер впервые сделал попытку отделить творческие функции от физической работы. Он создал производство на основе научно-разработанных норм труда и системы стимулирования. Тейлер впервые подошёл к процессам труда системно, то есть в целом. А его школе специалисты увидели, что научная организация труда может быть весьма эффективной, т.е. достигать высокой производительности труда и прибыли. В процессе непосредственного физического труда рабочих он решил досконально изучить режим труда по каждой операции, отобрал научно обоснованные формы движения; отобрал наиболее способных рабочих, расставил их по рабочим местам. В результате чего производительность труда повысилась на 40%. Эта школа нашла признание во всём мире и специалисты руководители стали внедрять её в своих производственных подразделениях.
Однако, в дальнейшем, эта школа выявила серьёзные недостатки: люди, привязанные жёстко к своим операциям, стали испытывать дискомфорт, быстро физически изнашиваться, истощаться нервно, получать профессиональные заболевания. Она не затрагивала труд управленцев.
На смену этой школы появилась:
II. Классическая (административная) школа (1920-1950 гг.). Эта школа предусматривала совершенствование организации управления в целом. Родоначальником этой школы был французский экономист Энри Файоль. Файоли считают отцом менеджмента. Именно он заложил такие функции управления, как планирование, организация производства, маркетинг; обосновал 14 научных принципов управления; многие из которых практически сохранились до сих пор: разделение труда, полномочий и ответственности, единоначалие, вознаграждение за труд и др. Почему они называются классическими? Потому что именно в её основе заложены фундаментальные принципы управления системой.
III. Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.). понятие этой школы связанно с переходом к интенсивным методам деятельности, повлекшим за собой повышение роли человеческого фактора. Автором был американский учёный Элтон Мейо. Это удивительный человек по своей сути. Его считают энциклопедистом. Он достиг заметных успехов в области социологии, психологии, философии и др. Это дало ему возможность достаточно по научному разобраться в системе управления. Мейо считал, что человек – главный фактор, обеспечивающий конкурентоспособность и способность к адаптации, единственный источник обновления современных компаний. На основе проведённого им эксперимента, он установил, что условия труда на рабочем месте (освещение, удобства, температура) оказывают меньшее влияние на производительность труда, чем общение рабочих друг с другом, их контакты в процессе работы. Это неожиданный вывод.
Мейо сделал ряд важнейших выводов:
1) Человеку нужно работать в группе; в одиночку он работает хуже, менее производительно.
2) Жесткая иерархия системы противоречит природе человека (жесткая подчинённость, регламентация труда в процессе этой иерархии), человек тяготеет к свободе (надо человеку больше создавать свободы в работе, это повышает его ответственность, интерес).
3) Руководители должны ориентироваться на людей, а не на продукцию.
4) Необходима интеграция в группах, т.е. создание в них психологического климата. Таким образом появилось новое понятие – неформальная группа.
Особое место принадлежит учению Веберга, немецкого учёного, который не признал эти школы. Он утверждал: «Если создать хорошо регламентированный процесс труда, подготовить работника к этому процессу труда, создать необходимые условия на рабочем месте, увязать его работу с работой других, определить ему норму времени и зарплату – и он будет работать с наивысшей эффективностью». То есть такой рационализаторский метод, который в принципе очень характерен для немецкой нации по созданию определённого порядка – привлекателен. Он считает, что социально-психологический климат не играет существенную роль. В этой школе есть что-то рациональное, но он недоучитывал очень многое, и, прежде всего, человеческие отношения.
IV. Современная (количественная) школа базируется на достижениях математики, электроники, теории систем, исследовании операций и кибернетики.
В ней можно выделить 3 основных подхода в системе управления:
1. Процессный подход. При нём управление рассматривается как непрерывный процесс действий по определённым функциям управления.
Пример: всё управление можно представить таким образом: предстоит разработать пятилетний план. Всю работу по разработке можно представить как процедуру: постановка целей, подбор исполнителей, назначение руководителей, постановка задачи каждому исполнителю, разработка организационного плана (когда, кто должен разработать, выполнить какую работу). Затем обобщение материала, оформление плана, его подписание, утверждение. Аналогично работу можно представить как процесс.
2. Системный подход основан на теории систем. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых внести свой вклад в характеристику целого. В основе системного подхода лежит метод системного анализа. Системный подход способствует более глубокому проникновению в сущность объекта, явления, процесса.
Поскольку предприятие представляет собой систему, то мы должны подходить к ней с точки зрения системы – т.е. с учётом всей совокупности факторов, их взаимосвязи и обусловленности. Изучая объект таким образом, мы можем получить информацию, достаточную для решения задачи любой сложности.
Метод системного анализа зарубежом, представляет собой отдельную дисциплину. Мы пока ещё недостаточно осознали, что эта наука является определяющей в области управления.
Если говорить об организации, как системе, то можно говорить, что предприятие как система состоит из двух частей – управляющей и управляемой. Управляющая – это весь аппарат управления, управляемая – это рабочие. Управляющая система воздействует на управляемую, чтобы достичь определённой цели в производстве. Между ними действует определённа адаптивная связь. Мы будем изучать только управляющую подсистему и не будем касаться рабочих.
Организацию часто представляют как систему по принципу «чёрного ящика». Предприятие – это соединение капитала, материалов, труда и технологии-информации во времени и в пространстве. Только отдельные специалисты по отдельным подразделениям могут судить как хорошо или плохо построена там система. Поэтому нередко предприятие представляют как кибернетическую систему по принципу «чёрного ящика».

силы, ресурсы А продукция .
капитал Б работы .
средства труда В услуги .
технологии Г

На входе в систему ресурсы (труд и т.д.) без которых она не может работать. На выходе – продукция, работы, услуги – как результат труда.
Если мы на входе в эту систему будем менять соотношения факторов и изучать результаты деятельности этого предприятия (какая продукция и сколько выходит из неё), то можем построить математическую модель связи конечных результатов от факторов (ресурсов А, Б, В, Г и др.): F = f (А, Б, В, Г, …)
По такому принципу оценивают деятельность предприятия вышестоящие органы.
3. Ситуационный подход характеризуется тем, что в каждой конкретной ситуации необходимо применять конкретные методы, приёмы для того, чтобы достичь наилучших результатов. Если ситуация возникла, то под неё нужно подобрать соответствующий метод.
Для того, чтобы применить ситуационный подход , руководитель должен знать совокупность методов, знать ситуацию, уметь подобрать соответствующие методы к данной ситуации и уметь интерпретировать конечный результат.
Ситуационный подход предусматривает решение задач методом исследования операций.
В последнее время появились новые теории в науке управления: они не являются школой, но по свое важности могут даже превосходить их.
Американские учёные Питерс и Уотулрейн разработали пособие для американских управляющих. В основе этой теории положены семь составляющих, которые в английском языке начинаются с буквы «S»:
Стратегия, Структура, Штаты, Стиль руководства, Система работ и т.д.
«Разработка и применение этих составляющих в комплексе позволяет обеспечить повышение производительности труда», - так считали эти учёные. По их мнению эта теория является универсальной, лучшей из всего того, что создано в мире.
Однако буквально через год, т.е. в 1981 году американский профессор Оучи, обобщив японский метод управления, сформулировал основные положения и правила управления людьми, используя которые можно добиться значительных результатов. Теория получила название «Теория Z». Эта теория в сжатом виде сводится к следующему:
- долгосрочный наём кадров (в Японии наём пожизненный);
- групповое принятие решения;
- индивидуальная ответственность;
- медленная оценка кадров, их умеренное продвижение (руководящую должность может занять человек, достигший 35-летнего возраста);
- неопределённый, неформальный контроль (японцы стараются не контролировать официально, могут лишь следить за работником, как он работает);
- неспециализированная карьера (можно готовить специалиста на определённую должность, но японцы не придерживаются этого, они готовят руководителя широкого диапазона);
- всесторонняя забота о работающих.
Таким образом, данная теория практически перечеркнула теорию «7-S». Школа Z признана самой лучшей системой, из существующих в настоящее время.
429

1.3. Организация как сложная социально-экономическая система.

Представьте себе очень крупную компанию, обладающую огромным капиталом, способную выделить огромные средства на внедрение новой технологии и новой продукции. И в другом случае два человека-студента, которые увлеклись определённой идеей, забросили свою учёбу, и стали разрабатывать приборчик для подключения к сети междугородних телефонных линий таким образом, чтобы обойтись без оплаты. Материально-техническая база была такова: офис – квартира, испытания проводили в гараже. И возникает вопрос: какая из этих организаций более способна, более перспективна в части конкурентоспособности? Такой огромный «колосс» трудно сравнивать со студентами. Но через некоторое время эта крупная компания потерпела огромные убытки, а компания из двух студентов достигла больших результатов и попала в число преуспевающих и самых сильных компаний США.
От чего же зависит судьба этих организаций? Эти два подразделения объединяет то, что они оба – организации. Успехи зависят от того, кто работает в этих организациях и какую стратегию выбрали. Оказывается, что могущество – это ещё не значит большая перспектива. Могущество – это когда выбраны главные направления, и во главе находятся энтузиасты этого дела. Т.е. всё зависит от того, кто работает в организации, как работает руководитель, как организованна работа.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.
Признаки организации:
1) Наличие, по крайней мере, двух человек, которые считают себя частью этой группы.
2) Наличие, по крайней мере, одной цели, то есть желаемого конечного результата.
3) Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь своих целей.
Таким образом, два человека, работающих на одну цель – это уже организация.
Данное определение справедливо для формальных организаций.
Формальная организация – это организация, созданная и работающая на основе устава, положения или других нормативных документов. То есть, все предприятия относятся к формальным организациям.
В каждой формальной организации существуют неформальные группы (организации). Особенность неформальных организаций такова, что они образуются на основе общности взглядов, интересов, психологической совместимости, даже общего места проживания. Неформальные группы создаются спонтанно и также распадаются. Во главе их стоят лидеры (руководители). Неформальные группы играют очень важную роль в организации; они могут способствовать успеху трудовой деятельности, и могут разлагать её. Если установки неформальной группы совпадают с установками и целями формальной группы, то дела организации идут, как правило хорошо (т.е. один способствует деятельности второго). Если установки разные, они могут окончательно развалить трудовую дисциплину, нанести вред организации.
Поэтому в обязанности руководителя входит выявление этих групп, изучение их установок, и, по возможности, подчинения их целям и задачам формальной организации. Возможна борьба между формальным и реальным лидером. Если формальный лидер недостаточно соответствует занимаемой должности, то борьба может быть достаточно жёсткой.
Каждая организация имеет определённые характеристики:
1. Ресурсы:
- люди
- капитал
- материал
- технология
- информация.
Соединение всех этих ресурсов образует процесс управления и его результаты.
Процесс – это получение информации, её передача, обработка, хранение.
Результат – это выработка управленческих решений в форме приказов, распоряжений, указаний, планов, программ, положений, инструкций и т.д.
2. Зависимость организаций от внешней среды (связь с внешней средой).
Внешняя среда – одна из самых значимых частей: поставщики потребители, конкуренты, административные органы, налоговые инспекции, банки, суды, прокуратура, милиция, арбитраж.
В глобальном плане внешняя среда – это экономика региона, страны, мирового рынка, политика правительства, международная обстановка.
Всё это в той или иной мере воздействует на предприятие, требует соответствующего его поведения.
3. Внутренняя среда организации: ресурсы (см. п.1), цель, задачи.
Все это создаёт определённую обстановку на предприятии, которая может быть использована наилучшим или наихудшим образом.
Что является приоритетным для предприятия: внутренняя или внешняя среда? Пример? Какие причины послужили тому, что большинство предприятий не работают? Внешняя среда, т.к. предприятия поставлены в тяжёлые условия, затрудняющие их нормальное функционирование.
4. Горизонтально и вертикальное разделение труда.
Горизонтальное разделение труда. Для не сложного и не большого объёма работ привлекаются несколько работников. С увеличением ёмкости увеличивается численные рабочие силы. При этом никто никому не подчиняется, каждый выполняет свою операцию.
Вертикальное разделение труда характеризуется тем, что с возрастанием численности работников по горизонтали их труд нуждается в координировании, т.е. в согласовании во времени и пространстве.
Пример: Есть несколько рабочих, которые работают на одну цель, то возникает необходимость согласовывать их деятельность, направлять, предостерегать их от возможного отклонения от цели. Т.е. организация – это основная функция руководителя.
Руководителя можно сравнить с дирижёром, без которого не может играть оркестр.
5. Уровни управления.
В организациях аппарат управления строится по принципу иерархии.
Иерархия – расположение соподчинённых ступеней и звеньев по всем уровням управления. Например, заводоуправление, состоящие из линейного руководителя, олицетворяющего ступень; начальник производства – 2-я ступень; начальник цеха – 3-я ступень; начальник участка – 4-я ступень.
На первой ступени в подчинении генерального директора находятся функциональные подразделения (средние звенья). Например, планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и др.
Кроме того, в иерархии принято выделять 3 категории руководителей:
- руководители высшего звена (ген. директор и его заместители).
- руководители низового звена (начальники участков, мастера).
- руководители среднего звена (начальники производств, начальники цехов (сюда относятся и начальники отделов)).
Особая роль в организации отводиться главному (первому) руководителю – генеральному директору или президенту компании, предприятия. Роль этого руководителя определяется набором поведенческих правил.
Выделяются 10 основных ролей руководителя, которые подразделяются на 3 группы:
1. Межличностные роли:
? Связующее звено – это значит, сто он связывает всех воедино, направляет на поставленные цели.
? Главный руководитель – главное лицо, наделённое властью.
? Лидер – это лицо, которое пользуется исключительным влиянием, обладает способностью подчинить себе людей, не меняя указания, приказы.
2. Информационная роль:
? Приемник информации (он получает информацию от своих подразделений, должностных лиц и со стороны);
? Распространитель информации (распространяет её по должностным лицам своей организации);
? Представитель – участвует в различных собраниях, совещаниях, которые проводятся на региональном уровне.
3. Роли, связанные с принятием решения:
? Предприниматель (менеджер должен быть и предпринимателем);
? Устраняющий нарушения;
? Распределитель ресурсов;
? Ведущий переговоры.
Вы обратили внимание, чем занимается директор. Утром он является на рабочее место, готовится к оперативному совещанию, получает информацию от своего главного диспетчера о состоянии дел за истекшие сутки, решениях и возникших проблемах. Ведёт оперативное совещание (заслушивает отчёт главного диспетчера, заслушивает того, в ком возникла потребность, выясняют проблемы и пути их решения, чтобы не допустить в будущем, даются указания руководителям подразделений и служб).
Далее принимает начальников отделов по исполнению документов, планов, проведённых мероприятий, подписывает документы, согласовывает мероприятия. Просматривает корреспонденцию. На отдельные документы, в которых требуется контроль, ставит символ «контроль» и направляет к исполнителю.
Далее проводит специальные совещания по некоторым проблемам, участвует в собраниях, готовит доклад, посещает цехи, отделы, заслушивает непосредственно отчёты линейных и функциональных руководителей. Выезжает для участия в совещаниях проводимых региональными, местными органами власти, выезжает в командировки, участвует в разработке перспективных и готовых планов, детально знакомиться с показателями плана, подписывает планы отчёты.
4. Цели предприятия.
Главная цель предприятия – максимальное удовлетворение потребностей общества в высококачественной продукции, работах и услугах, социальных потребностей работников при эффективном использовании имеющихся ресурсов.
Успех предприятия (организации) – достижение поставленной цели. Но если поставили генеральную цель и достигли её – это колоссальный успех. Поэтому надо различать меру успеха:
Показатели эффективности деятельности предприятия:
1. Рентабельность равна отношению прибыли к капиталу. Показатель недостаточно полно характеризует результат, т.к. не учитывает показатель живого труда (таким показателем является производительность труда).
В условиях рынка одной из главных задач предприятия является надёжность, стабильность в работе. Конкурентная борьба – весьма острый механизм, поэтому предприятия должны постоянно заботиться, чтобы в будущем у них было устойчивое, стабильное положение.
2. Показатели рентабельности продукции (валовая, чистая прибыль к себестоимости реализованной продукции).
3. Показатели оценки финансового состояния продукта (платёжеспособности и ликвидности, привлечение заёмных средств, оборачиваемости средств).


2. Целевое управление в организации.

2.1. Цель – важнейшая характеристика системы управления.

В самом общем виде цель – ожидаемый результат к определённому моменту времени. Любая организация – это целенаправленная система, состоящая из главной цели и совокупности частных целей, взаимосвязанных и подчиненной главной цели.
Значение цели в организации огромно. Цель служит основой планирования, мотивации труда, оценки деятельности предприятия и его подразделений. Без цели невозможен контроль за ходом и результатом производства, невозможна объективная оценка работы без трудового коллектива. Без цели затухает творчество. Деятельность организации не оправдана, если она не несёт достижения конечной цели.
Управлять – значит побуждать людей к достижению конечной цели. Успех организации зависит от того, насколько грамотно поставлена и сформулирована цель.
Цели принято подразделять на количественные и качественные.
Количественные – измеряются в таких же показателях, что и продукция, т.е. в натуральном и стоимостном выражении.
Качественные – могут быть выражены посредством описания (текстом, графически, математическими моделями).
В основном качественные цели определяют с помощью экспертных оценок. Например, предприятие намечает совершенствование своей системы управления, предусматривает офис будущего – здание, размещение рабочих мест, технического оснащения и т.д. Количественно эти цели определить невозможно. Для оценки этой цели приглашаются эксперты. Каждый из них даёт описание, каким он представляет собой офис будущего и таким образом коллективное мнение формирует качественную цель.


2.2. Формирование цели организации.

Успешность руководства означает искусство выбора и формулирование рациональных целей, организацию их достижения и оценку результатов.
Выбор цели – это творческий процесс, он требует новых людей, готовности к совершенствованию. При выборе возможны 2 подхода:
1) есть ресурсы, требуется определить цель;
2) цель известна, но требуются ресурсы. Этот подход используется наиболее широко.
При выборе цели необходимо учитывать следующие условия:
1) трудные и сложные цели более результативны;
2) долгосрочные цели замедляют исполнение (человек склонен откладывать на потом);
3) краткосрочные цели в большей степени способствуют внутренней мобилизации работника;
4) концентрация внимания на немногих и самых важных целях приводит к большей результативности.
Цели рекомендуется вырабатывать руководителям совместно с подчинёнными. Подчинённые должны быть уверены в их реальности, более того они должны считать эти цели своими.
Процесс формирования целей осуществляется в следующей последовательности:
1. Формирование качественных целей, то есть определение общих целей и их ограничений (выступают в качестве ограничений условия и ресурсы).
2. Ранжирование целей (расположение целей по мере их важности, т.е. на первое место ставят самую важную цель). Ранжировка целей осуществляется с помощью экспертного метода. При этом применяется бальная оценка.
3. Построение дерева цели. Дерево цели – это графическое построение целей так, что генеральная цепь разбивается на подцели 1-го уровня, подцели 1-го уровня разбиваются на подцели 2-го уровня и т.д.
Декомпозиция цели, как правило, заканчивается 3-м уровнем.
На последнем (низовом уровне) определяется, сколько потребуется тех или иных ресурсов, для достижения целей.
Построив дерево цели, мы разбиваем всю деятельность предприятия на частные подцели, которые потом можно закрепить за каждым подразделением предприятия. Это даёт возможность подчинить деятельность каждого подразделения достижению генеральной цели.
Дерево цели может быть использовано для определения трудоёмкости работ, численности работников и других ресурсов.
4. Определение количественных целей предусматривает определение необходимых ресурсов, методов работы вплоть до отдельного работника.
5. Оценка степени реализации цели.
Поскольку цель – это конечный результат или результат к определённому моменту времени, то мы по этим результатам можем оценивать и контролировать деятельность каждого подразделения.
Сформированные цели должны отвечать требованиям:
? быть измеряемыми количественно или качественно;
? включать точные сроки достижения;
? быть реальными и мобилизующими, сконцентрированными на равном;
? предусматривать стимулы для исполнителя;
? пользоваться поддержкой организации;
? быть контролируемыми;
? иметь ответственных исполнителей;
? поддаваться оценке;
? их результаты должны быть ясны и однозначны.
Пример:
На планируемый год предприятие должно сформулировать основные цели. Генеральная цель, как известно, единая для всех. В планируемом году предусматривается продукции на 20 млн. рублей. Долю на рынке увеличим на 5%, что должно составить 10%. Получить прибыль 5 млн. рублей. Достичь определённого уровня, подготовить производство нового вида продукции, реконструировать цех, снизить себестоимость. Все эти цели частного порядка. Конечная цель – генеральная цель.
Исследования показали, что постановка цели не является нейтральной составляющей в деятельности любого члена общества. Замечено, что люди особенно в раннем возрасте, намечая планы на всю жизнь, добиваются больших результатов. Нередко цели оказываются, хорошо продуманные заранее, записанные на бумаге, входят в подчинение человека, ориентируют, полагает его деятельность в соответствующем направлении.


2.3. Стратегическое управление.

Стратегическое управление – это ориентация организации на достижение долгосрочных целей, разработка планов, путей и средств их реализации. Предполагает комплекс по выполнению общих функций управления, т.е. планирование, организацию, мотивацию, контроль и координирование.
Стратегическое управление принято разделять на 3 уровня:
1. Управление портфельной стратегией (высший уровень стратегии) – это управление всеми организациями входящими в концерн, корпорацию, компанию, с помощью ценных бумаг. Если контрольный пакет акций у компании, она получит право управлять этой организацией. Поэтому каждая компания старается как можно больше подчинить себе организаций. Делается это путём покупки предприятий, акций, дочерних предприятий, которые имеют самостоятельный статус, в результате диверсификации производства (когда в рамках существующего создаётся новое предприятие). Всё это направлено на то, чтобы получить в подчинение все предприятия, по всему технологическому циклу. Это делается для того, чтобы создать монопольное объединение. Их целью является установка своей ценовой политики на рынке. Монополисты подавляют конкуренцию, т.к. мелкие предприятия не выдерживая конкуренции гибнут. Это бьёт и по финансовым результатам других предприятий. Чтобы не допускать монополизм, создан антимонопольный комитет. Однако монополия имеет и важные преимущества – возможность концентрировать ресурсы и вкладывать их в важные объекты народного хозяйства, что позволяет повышать производительность труда и снижать себестоимость.
2. Управление деловой стратегией на уровне отдельного предприятия, входящего в компанию (холдинг). Главная задача деловой стратегии – обеспечить своему предприятию долгосрочное конкурентное преимущество. Разработка и реализация деловой стратегии осуществляется в 3 этапа:
- разработка корпоративной миссии,
- разработка видения миссии, стратегических целей предприятия,
- разработка стратегического плана и его реализация
(детально см. в бр. Игнатьевой А.В.)
3. Управление функциональной стратегией – управление на уровне отдельного подразделения предприятия, разрабатывается на базе деловой стратегии и полностью ей соответствует: находит отражение в положении об отделах, бюро, в должностных инструкциях.
Программно-целевое управление – это разработка и осуществление в организации различных целевых программ на длительный период времени.
Например, на предприятии возникла серьёзная проблема компьютеризации управления. Для этого разрабатывается программа, под которую выделяются средства, создаётся организационный аппарат.
Программа обсуждается на производственном совещании и утверждается директором. Руководителю программы предоставляется почти полная свобода и самостоятельность в его действиях, подчиняется он непосредственно директору предприятия, но обладает широкими полномочиями. Таких программ на предприятии может быть несколько.
В крупных компаниях США в год разрабатывается и осуществляется до 250 программ. Как правило, программы связаны с научно-техническим прогрессом (освоением новых видов продукции, автоматизации, механизации).
Почему идут по этому пути? Когда разрабатывается и реализуется целеая программа, всё подчинено конечной цели, а самостоятельность развязывает руки. Концентрация сил позволяет в короткие сроки реализовать программу, сэкономить средства, улучшить качество труда.


3. Функции менеджмента.

3.1. Процесс управления, его содержание.

Процесс управления – деятельность субъекта по согласованию совместного труда работающих для достижения целей управления. Как и процесс труда в сфере производства, управленческое управление имеет те же моменты:
1. живой труд (труд непосредственно работников управления);
2. средства труда (организационная и вычислительная техника);
Организационная техника – это все вещественные элементы, которыми пользуются работники аппарата управления в своей деятельности (стул, кресло, авторучка, копировальные, пишущие машины).
3. предметы труда – это информация в форме документации.
Объединение всех этих моментов во времени и пространстве образует процесс управления, содержанием которого является сбор, обработка, передача, хранение информации.
Результатом процесса управления являются выработанные управленческие решения: приказы, распоряжения, указания, планы, инструкции, проекты – то есть та продукция, которую разрабатывают или получают непосредственно работники аппарата управления.
Процесс управления принято рассматривать в 3-х разделах:
? организационный – это наличие аппарата управления, их размещение, определение информационной связи между нами;
? технологический – это совокупность процедур, операций и действий работников с информацией, с применением технических средств или без них;
? функциональный разрез представляет совокупность решаемых задач в процессе управления.
Процесс управления – достаточно сложный процесс, он многовариантный, не имеет абсолютно одинаковых процессов; даже одна и та же работа, выполняемая каждый год, различно по содержанию. Работы хотя и могут быть типовыми, однако, лишь, в общем.
В процессе управления очень много элементов творческого труда, в связи с чем, большие требования предъявляются к руководителю, который должен обладать определёнными знаниями, интуицией, иметь профессиональную подготовку.


3.2. Функции управления, их классификация.

Функциональный разрез управления считается главным. Это следует из того, что он раскрывает содержание процесса, позволяет глубоко его изучить и совершенствовать. По своей сути функции являются связующим звеном между целью и принимаемым решением. Функции отражают разделение труда в аппарате управления, при котором работы выполняются отдельными специалистами, объединёнными в группы (отделы, бюро, сектора). Если это планово-экономическое бюро, то там сосредоточены специалисты в области планирования, по бухгалтерии – бухгалтера.
Величина функции, её трудоёмкость в значительной мере зависит от масштаба и сложности производства (например, НЛМК и малое предприятие с численностью работающих 10 человек. На НЛМК эти функции дифференцированы, весьма трудоёмки и потому требуют большей численности персонала).
Все функции принято подразделять на 2 группы:
? по содержанию на:
- планирование,
- организацию,
- мотивацию,
- контроль,
- координирование.
Эти функции выполняются в определённой последовательности и составляют управленческий цикл.
Пример: Каждая, сколь объёмная работа, требует разработки плана. План разработан. Далее надо организовать его выполнение (подобрать людей, распределить всю работу между работниками, проинструктировать, установить связи между ними). Необходимо мотивировать труд (предусмотреть зарплату, премии, создать необходимые условия), но чтобы программа была выполнена качественно, нужен контроль хода процесса выполнения плана и его результатов. Проконтролировали, но в процессе всей работы возникли отклонения от заданного плана.
В задачи координирования входи, чтобы не допускать отклонений, применять меры, чтобы все шло пропорционально в пределах заданного плана. Координация нужна на этапе планирования, на этапе организации, на этапе мотивации и на этапе контроля.
На любом этапе управления, если какая-то функция не доработана, то страдает вся система. Если план недостаточно продуман, вы можете придти к другому результату, который оказывается не очень эффективным.
Если мотивация не достаточна (в условиях уравниловки), снижается эффективность труда.
То, что происходит в народном хозяйстве сейчас, можем сказать, что любая из этих функций не реализуется как положено. Мы раскритиковали плановую систему, порушили её, не создав, более современную, жизненную систему.
? по принадлежности:
- конкретные функции;
- специальные функции.
Конкретные – потому что относятся к конкретному объекту управления. Например, управление основным цехом, участком и т.д. Особенность их такова, что они комплексны по содержанию, т.е. содержат в себе все общие функции.
Специальные функции – это детализация конкретной функции. Эти функции являются неделимы. Например, управление себестоимостью производительности труда, управление качеством продукции и другие.
Где находят отражение функции?
Функции находят отражение в должностных инструкциях каждого работника, положение об отделах, положениях о руководителях. Функции отвечают на вопросы: что делает или что должен делать каждый работник и каждое подразделение в аппарате управления.


3.3. Анализ и проектирование функций.

Анализ необходим в случаях совершенствования существующих или проектирования новых систем управления.
Цель анализа: выявить недостатки, разработать проект регламентации функций в аппарате управления. В процессе анализа изучается каждая конкретная функция, кто её выполняет, в какой последовательности, каким способом, с кем непосредственно связаны функции, с какими должностными лицами, изучается трудоёмкость функций или их стоимость.
Анализ проводится с помощью функциональной матрицы.
Функциональные матрицы представляют собой обыкновенную таблицу, по вертикали которой указано стандартное содержание каждой функции, которая разбивается на процедуры и операции. По горизонтали – указываются исполнители этих функций: от генерального директора до конкретного исполнителя.
Эта матрица размножается и доводится до каждого работника. Каждый работник с помощью символа отмечает характер своей работы. Заполнив эту матрицу, исполнитель передаёт её в группу функционального анализа, которую возглавляет генеральный директор ил его заместитель. В группу анализа входят главные специалисты по функциям управления. Собранные матрицы обобщают в общие матрицы по каждой функции. Далее приступают к анализу, где сравнивают фактическое выполнение со стандартными функциями.
Наиболее характерные недостатки: выполнение ненужных операций, дублирование операций, выполнение не в той последовательности, не теми должностными лицами, не теми техническими средствами. Выявляются причины отклонений, и, исходя из специфики предприятия, разрабатывают новые матрицы.
Стандартная матрица не всегда может быть применена к данным условиям, поэтому применяются специальные. Проектная матрица, обсуждается на производственном совещании, утверждается директором, и на основе её вносятся изменения в должностные инструкции и положение об отделах, бюро.
Практика применения этого анализа:
К сожалению, организация и методика проведения анализа сложны. Выполнять её могут только специалисты высокого класса. Анализ показал, что 40% аппарата управления на практике не нужны, выполняется работа, никому не нужная. На сегодня численность штата определяют сами, поэтому штат очень жёсткий, ограниченный.
Основные требования к функциональной регламентации.
Функциональная регламентация – это распределение и закрепление функций за подразделениями, предусматривает:
1) чёткое обособление объектов управления на бюро, отделы, группы;
2) определение прав, обязанностей каждого работника письменно;
3) взаимная уравновешенность прав, обязанностей, ответственности;
4) право принятия решения делегируется (передаётся) вниз в максимальной степени.
Один руководитель должен иметь в подчинении не более 7-8 человек, функции которых различны и взаимосвязаны. Это исходит из умственных возможностей человека воспринимать 7 функций наилучшим образом.
Система методов управления.
Методы управления – это способы воздействия на людей для достижения целей управления. Эти способы основаны на 3-х видах мотивов:
? материальные мотивы (интересы людей), т.е. материальная заинтересованность работников. Эти группы мотивов соответствуют экономическим методам управления, инструментами которых является зарплата, премии, дополнительные выплаты, вознаграждения и т.д. Кроме того, к экономическим методам относятся планы и комплексный метод – внутрипроизводственный хозяйственный расчёт.
? мотивы беспорядка – это интересы в соблюдении законов, постановлений правительства, различных предписаний, определённого порядка в работе. Этой группе мотива соответствует организационно-распределительный метод. Примером таких методов может внутренний распорядок: время явки на работу, обеденного перерыва, различные строительные нормы, нормы трудоёмкости, которые регламентируют труд в аппарате управления. Вторая часть этой группы – распорядительная: в форме приказов, распоряжений, указаний.
? моральные (духовные) мотивы. Им соответствуют социально-психологические методы управления. В основе этих методов лежит товарищеская взаимопомощь, дружба, партнёрство, уважение к личности, достоинство людей, патриотизм, любовь к Родине и т.д.
Это система методов, которыми должен уметь пользоваться каждый руководитель. Методы должны применяться в комплексе к каждому работнику и также к коллективу. Именно в этом сочетание достигается наивысший эффект.
Методы применяются в соответствии с возникшей ситуацией. Например, при выполнении задания чрезвычайной важности, предпочтение отдаётся социально-психологическим методам. Там, где требуется экономическое обоснование, расчёты, там – экономические методы.
В чрезвычайных ситуациях – распределительные методы.


4. Управленческие решения в процессе менеджмента.

4.1. Сущность, роль и классификация решений.

Принятие решений – одна из составных частей управленческих функций. Необходимость в нём возникает, когда человек должен выбрать один из возможных вариантов действий. Результат этого выбора и будет являться решением.
Решения принимаются во всех сферах жизни и деятельности человека. Управленческие решения – это решения в процессе коллективного труда, выбор альтернативы, осуществляемой руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, направленной на достижение целей организации.
Принятие решений – это кульминационный момент в работе руководителя, представляет собой один из этапов управленческого цикла.




В этом цикле ситуация – это сочетание условий, обстоятельств, создающих определённую обстановку (положение, свидетельствующее о назревании негативных последствий).
Проблема – это потенциальная возможность чего-то произойти или противоречивость состояния объекта, требующая разрешения.
Качество принимаемых решений оказывает существенное влияние на эффективность работы предприятия (допустим, решение принято неэффективное, значит, предприятие потеряло прибыль, недополучило продукции, понесло повышение затрат). Если принято весьма эффективное решение, то это прямо влияет на повышение производительности труда, на увеличение прибыли, рентабельности. Качество принимаемых решений также оказывает влияние на материальное благосостояние и социально-психологический климат в коллективе. Руководитель, который принимает неэффективное решение, теряет авторитет.
Принятие решения – это чрезвычайно важное звено в деятельности руководителя. Умение принимать и осуществлять эффективное решение – один из важнейших критериев оценки способности руководителя.
Решение принимается на всех уровнях управления.
Классификация решения по различным признакам:
1) по степени повторяемости на типичные и нетипичные;
2) по значимости цели на стратегические, тактические, оперативные;
3) по форме принятия решения на единоличные и коллегиальные;
4) по уровню управления:
- на уровне директора;
- на уровне начальника цеха;
- на уровне начальника участка;
- на уровне мастера.
Примеры: на уровне директора принимаются в основном стратегическое решение охватывающее предприятие в целом или его основные сферы, связанные с большими капиталовложениями; оперативные решения принимаются главным образом по проблемам работников заводоуправления, и если проблемы не могут быть решены начальниками цехов.
На уровне начальника цеха решения носят тактический характер, много принимается оперативных решений, связанных с координацией деятельности участков, а та же с взаимодействием данного цеха с другими подразделениями в структуре предприятия. Стратегических, долговременных решений на этом уровне очень мало.
Краткосрочные, оперативные решения принимаются на уровне мастера. Эти решения отличаются большим разнообразием: в области техники, технологии, экономики, социологии, педагогики.
Право принятия решения закрепляется за каждым руководителем и отражается в его положении или должностной инструкции. Руководитель не имеет права принимать решение за пределами этих полномочий, такие решения считаются неправомочными.


4.2. Технология процесса выработки и реализации решений.

Практически все решения в той или иной мере выполняются по определённым процедурам. Каждое управленческое решение предполагает определённую процедуру его выработки и реализации. Практически нет типовых процедур. Однако можно объединить и выработать общую процедуру, которая охватывает все стадии. Но эти стадии не всегда соответствуют конкретному процессу выработки решения.
Процедура – это предписываемый порядок решения задачи. Основу процедуры составляет технология.
Технология – это способ выполнения работ, совокупность процедур, операций, действий по выработке и реализации решений с применением технических средств или без них.
Операция – это совокупность действий одного работника на одном рабочем месте с одной и той же информацией (даже если информация изменилась, то изменилась операция).
В общем виде технология выработки и реализации решений состоит из следующих стадий:
1. Выявление проблемы, выработка цели, определение критериев оценки результатов. Эта стадия предполагает изучение ситуации и выявление проблемы. Главным на этой стадии является выработка правильной цели. Принято считать, что если цель выработана правильно, то залог успеха уже 50%.
2. Сбор и обработка информации, изучение и оценка ситуации. Это стадия углубленного исследования проблемной ситуации. Здесь очень важно собрать и изучить необходимый объём информации, достаточный для выработки управленческих решений. Принцип такой: минимум объёма достаточной информации. Выполняют её специалисты с применением технических средств, может быть и с применением экономико-математических методов и ЭВМ.
3. Выработка вариантов решений, их анализ и оценка. Рекомендуется вырабатывать 3-5 вариантов, производить технико-экономическую оценку каждого из них, и предварительно выбирать лучший из них вариант. Выполняется руководителем с привлечением специалистов.
4. Обсуждение вариантов и принятие оптимального решения. Обсуждение предусматривается на производственном совещании руководителей и специалистов. Главная задача на этой стадии – выбор оптимального варианта и принятие решения.
Принятые решения должны отвечать следующим основным требованиям:
- сбалансированность обязанности прав руководителя;
- непротиворечивость, строгая согласованность. Принятые решения не должны противоречить ранее принятым решениям, должны быть ясными, чёткими и недвусмысленными;
- обоснованность решения, т.е. выработка на основе доверенной информации, соответствие законная, другим правовым нормам;
- конкретность решения. Решение должно относиться к конкретному объекту и конкретному исполнителю;
- своевременность принятия решения. Также неэффективным может оказаться преждевременное принятие решения и принятое с запозданием;
- формулировка и документальное оформление решения (это может быть приказ, распоряжение, планы, которые утверждаются руководителем). Документы должны быть чёткими, недвусмысленными. Принятие решения – это момент подписания руководителем этого документа.
- организация работ по выполнению решений. Организовать работу – значит подобрать людей, расставить их по рабочим местам, поставить перед ними цели и задачи, согласовывать их действия между собой, предусмотреть стимулы. Далее остаётся наблюдение и координация.
- контроль за ходом выработки и реализации. Контроль – это система наблюдений за процессом осуществления решений в соответствии с установленным порядком, планом нормами. В задачи контроля входит выявление отклонений, причин этих отклонений. Контроль должен носить профилактический характер. Главное – не выявление недостатков, а их предотвращение. Контроль должен осуществляться в соответствии со следующими требованиями:
а) всеобщность контроля;
б) гласность (трудящиеся должны знать результаты контроля);
в) действенность контроля (по результатам контроля руководитель должен принимать соответствующие меры профилактического характера или меры наказаний для систематических нарушителей);
г) широкое участие в нём трудящихся.
- анализ хода и результатов выполнения решений. Это заключительная стадия управленческого цикла. Значение её огромно. Анализируя ход и результаты выполнения решений, руководитель приобретает опыт руководства тем, что перенимает опыт у других своих подчинённых работников, не допускает упущений в работе. Этот этап даёт очень богатую информацию для руководителя, особенно для молодых руководителей, их профессионального роста.


4.3. Методы принятия решений.

Все методы подразделяются на следующие группы:
1) Методы, использующие различные модели. Эти методы основаны на количественной информации.
В неё входят модели:
- теория игр (применяются в условиях противодействия, например, в случаях аварий, пожара, краж, забастовки, конкуренции. Можно исследовать модель поведения конкурентов в зависимости от того, как изменится цены на рынке или качество товаров). Эта модель применяется недостаточно широко;
- модель теории очередей (приводится пример);
- модель управления запасами (даётся пояснение).
2) Методы, основанные на экспертных оценках – это значит привлечение специалистов и дача им оценок. Экспертные методы очень широко используются в менеджменте. Наиболее популярными из них являются: «модель коллективной экспертной оценки», «метод Дельфии», «метод мозговой атаки» и др.
Практический пример: возникла проблема разработки нового вида продукции с особыми потребительскими качествами. Перед экспертами ставится задача, ответить на следующие вопросы: какими параметрами он должен обладать, какова стоимость, точность и др. подбор экспертов осуществляется тщательно, эксперты ранжируются по их профессиональным качествам.
Группа анализа, получив данные от экспертов, делает заключение, как решить эту проблему.
3) Метод системного анализа является одним из наиболее эффективных средств деятельности руководителя. В общем виде, он представляет собой методологию решения крупных комплексных проблем в системе управления. Это метод предусматривает использование количественных методов и логического суждения, опытов, интуиции экспертов.
Пример: этот метод был применён на БАМе. Была создана группа экспертов различного профиля (социологи, психологи, демографы, специалисты в области обороны, в области освоения природных ресурсов, экологии), перед которыми была поставлена задача: нудно ли строить БАМ и какие могут быть последствия при осуществлении этого проекта. Каждая группа экспертов после тщательного изучения ситуации выработала индивидуальные, потом групповые мнения в своей области. Группа системного анализа собрала, обобщила и выработала окончательное решение, БАМ надо строить. Это строительство приблизит экономику страны к природным ресурсам, послужит серьёзной базой в случае войны. Аналогичным образом прорабатывались вопросы, связанные с освоением космоса.
Этот комплексный метод может быть с успехом применён на уровне любого предприятия. Им можно решать проблемы любой сложности.




Тэги: Лекция, МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА, ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ, ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА, УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ МЕНЕДЖМЕНТА, ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА, КОММУНИКАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ, ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА, СОЦИОЛОГИЯ И ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА, ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 4Q3521

Я согласен с условиями использования сайта