Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
Введение

1. Понятие акционерного общества

2. Организация управления АО
2.1. Собрание акционеров
2.2. Совет директоров (наблюдательный совет)
2.3. Исполнительный орган

3. Управление акционерным обществом в условиях рыночной эко-номики

4. Организация управления ОАО «Астер-Норман плюс»
4.1. Структура органов управления и контроля
4.2. Общее собрание акционеров
4.3. Совет директоров общества
4.4. Исполнительные органы (единоличный и коллегиальный)
4.5. Ревизионная комиссия общества

Заключение

Список литературы

Введение

В связи с переходом российской экономики на рыночные меха-низмы управления и хозяйствования, в последние несколько лет появи-лось несколько организационно-правовых форм предприятий. Среди них одно из основных мест занимает такая форма, как акционерное об-щество (АО). Важной задачей в условиях рыночной экономики является получение эффективной системы управления АО и реализация преиму-щества этой перспективной формы предпринимательства.
Одним из основополагающих документов, регламентирующих де-ятельность, организацию и управление АО является закон Российской Федерации «Об акционерных обществах», вступившего в силу 01.01.1996г.
Особенности переходного периода в российской экономике при-водят к тому, что многие положения федерального закона «Об акцио-нерных обществах» действуют неэффективно, а в ряде случаев не вы-полняются руководством АО. В связи с этим существует необходимость в корректировке и доработке отдельных положений закона и создания условий для реализации наиболее эффективных форм управления и дея-тельности АО.
Успех в работе любой организации, будь то государственная структура или промышленное предприятие, может быть достигнут толь-ко при условии обеспечения оптимальной структуры управления. Для создания оптимальной структуры управления в первую очередь необ-ходимы опыт и профессионализм работников органов управления. До-полнительные трудности в становлении эффективной системы управле-ния АО создаются особенностями российского менталитета, признающе-го "одного хозяина". Рынок вызвал к жизни не только изменение мента-литета, но и появление новых функций управления АО и изменение в организационной структуре управления фирмой.

1. Понятие акционерного общества

Под акционерным обществом понимается коммерческая организа-ция, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акцио-неров) по отношению к обществу. Акционеры не отвечают по обязатель-ствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полно-стью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обяза-тельствам общества в пределах неоплаченной части стоимости принад-лежащих им акций.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, приобретает и осуществляет от своего имени имущественные и личные неимущественные права.
Оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных феде-ральными законами. Деятельность АО направлена на получение прибы-ли в результате действий с ценными бумагами, акциями.
Общество может быть открытым или закрытым, что отражается в его уставе и фирменном наименовании.
Акционеры открытого общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров этого общества. Такое обще-ство вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу с учетом требований Федерально-го закона и иных правовых актов Российской Федерации, а также имеет право проводить закрытую подписку на выпускаемые им акции, за ис-ключением случаев, когда возможность проведения закрытой подписки ограничена уставом общества или требованиями правовых актов Рос-сийской Федерации. Число акционеров открытого общества не ограни-чено.
Общество, акции которого распределяются только среди его учре-дителей или иного, заранее определенного круга лиц, является закры-тым обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подпис-ку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Число акционеров закрыто-го общества не должно превышать пятидесяти.
В случае, если число акционеров закрытого общества превысит этот предел, указанное общество в течение одного года должно преоб-разоваться в открытое. Если число его акционеров не уменьшится до пя-тидесяти, общество подлежит ликвидации в судебном порядке. Акцио-неры закрытого общества имеют преимущественное право приобрете-ния акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения другому лицу.
Общество может быть создано путем учреждения вновь и путем реорганизации существующего юридического лица (слияния, присоеди-нения, разделения, выделения, преобразования) и считается созданным с момента его государственной регистрации.
Основным документом общества является Устав, требования кото-рого обязательны для исполнения всеми органами общества и его акци-онерами.
Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном Гражданским кодексом РФ, с учетом требований Феде-рального закона и Устава общества. Ликвидация общества влечет за со-бой его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке пра-вопреемства к другим лицам.
В случае добровольной ликвидации общества совет директоров (наблюдательный совет) ликвидируемого общества выносит на решение общего собрания акционеров вопрос о ликвидации общества и назначе-нии ликвидационной комиссии. Общее собрание акционеров доброволь-но ликвидируемого общества принимает решение о ликвидации обще-ства и назначении ликвидационной комиссии.
С момента назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все полномочия по управлению делами общества. Ликвидационная ко-миссия от имени ликвидируемого общества выступает в суде.

2. Организация управления АО

2.1. Собрание акционеров

Общее собрание акционеров является высшим органом управле-ния акционерным обществом. Высшим, но не всевластным. Его компе-тенция исчерпывающим образом определена в Федеральном законе РФ «Об акционерных обществах». Оно не вправе принимать решения по вопросам, которые выходят за рамки этой компетенции, и, следователь-но, не может рассматривать вопросы, относящиеся к ведению совета ди-ректоров или исполнительного органа. В этом преимущество нового за-кона, ликвидировавшего один из крупнейших недостатков ранее дей-ствовавшего законодательства, в котором отсутствовало четкое разделе-ние компетенции между различными органами АО.
Однако на практике данная норма нарушается. По укоренившейся традиции общее собрание во многих случаях носит формальный харак-тер, на нем решаются преимущественно производственные и социальные вопросы и в меньшей мере финансовые. Тем самым смешиваются функ-ции управления производством и капиталом, нарушается распределение компетенции между органами управления, снимается эффективность ра-боты.
Собрание акционеров представляет собой неоднородный орган с точки зрения его состава. В самом общем виде акционеры могут быть разделены на следующие группы:
Акционеры, приобретающие акции в целях спекуляции, или ран-тье. С акционерной компанией их связывает чисто денежный интерес. В основном это мелкие акционеры, каждому из них принадлежит неболь-шая доля акционерного капитала. При возможности увеличения дохода они продают акции и вкладывают деньги в те ценные бумаги, которые предоставляют им такую возможность. В ряде случаев мелкие акционе-ры передают акции в доверительное управление банку, гарантирующе-му клиенту помимо дивиденда дополнительный доход. Однако клиент остается собственником акций и может принимать участие в голосовании на общем собрании акционеров. Мелкие акционеры практически не за-интересованы в делах управления, поскольку каждый из них владеет не-большой долей капитала. Решающая роль в этой модели управления принадлежит менеджменту.
Акционеры-работники предприятия и иные лица, получившие ак-ции в процессе его приватизации. С превращением работников пред-приятия в собственников-акционеров связывались большие надежды. Считалось, что интересы работника предприятия, как правило, не долж-ны замыкаться на дивиденде. Ему должна быть небезразлична судьба предприятия, от которой зависит его заработная плата, получение ряда социальных льгот и даже социальный престиж. Побудительный мотив работника представляет собой в этом случае сочетание мотивов денеж-ного вознаграждения и солидаризации с целями фирмы. Таким образом, хозяйская мотивация собственника рассматривалась в качестве не только фактора, способного повысить производительность труда, но и эффек-тивного средства привлечения трудящихся к управлению.
Зарубежный опыт, однако, показал, что сам по себе переход акций в собственность работников не является достаточной основой для разви-тия хозяйской мотивации. Необходим еще ряд условий, таких, как уча-стие в прибылях и в управлении. К аналогичным выводам приводит и опыт России: оказалось, что в массе своей персонал предприятия не спо-собен дать объективную оценку деятельности руководителей, т.к. работ-ники – владельцы акций скорее держатели и распорядители, чем ответ-ственные собственники и при принятии решений руководствуются больше эмоциями, чем расчетом.
Акционеры – администрация предприятия (директорат). Основной интерес администрации преобразующихся предприятий заключается в сохранении своего должностного положения и власти. Реализации этого интереса грозят изменения в составе акционеров, усиление позиций внешних инвесторов, что в большинстве случаев ведет к изменениям в системе управления компанией и соответственно в ее кадровом составе. Вполне естественно, что старый директор, защищая свои позиции в управлении компанией, достаточно часто «подключает» трудовой кол-лектив и обращается за поддержкой к местной власти. В русле политики, направленной на выживание предприятия, традиционный руководитель стремится сохранить трудовой коллектив.
Вместе с тем определенная часть директората делится властью и относительно спокойно передает функции управления иноинвестору при условии, что он сохранит за руководителем и его командой какие-либо посты в управленческом аппарате АО. Грамотность в производственной сфере, исключительно хорошее знание технологических процессов все-гда отличали российских директоров. Поэтому иностранный инвестор легко идет на то, чтобы функции производственного управления остава-лись в руках действующего директора. Инвестор в данном случае обес-печивает эффективную систему управления, с одной стороны, и выделяет необходимые средства на техническое развитие предприятия, с другой. Имеют место и случаи, когда контрольный пакет акций приобретается банками, осуществляющими лишь внешний контроль и не вмешиваю-щимися в оперативную деятельность предприятия, в том числе и в под-бор кадров менеджеров, а также других специалистов. Нередко дирек-тора хотят получить инвестиции, но при этом стремятся остаться пред-принимателями и быть полными хозяевами предприятия. Такие ситуа-ции, как правило, кончаются конфликтами.
Акционеры – крупные инвесторы, которые могут преследовать различные цели. В одних случаях они осуществляют портфельные инве-стиции с целью последующей перепродажи акций. В этом качестве все чаще выступают иностранные инвесторы «непосредственно или через посреднические фирмы». Инвесторы покупают пакеты акций российских предприятий по причине недооценки стоимости многих компаний. По международным оценкам, капитал таких компаний явно занижен по сравнению с их потенциалом. На этом и играют биpжевыe спекулянты, paccчитывaющиe на значительный и быстрый рост цен на акции россий-ских фирм. В других случаях крупный инвестор налаживает управле-ние, доводит предприятие до какого-то уровня, а затем продает. Он, та-ким образом, делает бизнес на управлении капиталом. Наконец, нередко инвесторы приобретают предприятие с целью развития производства. Предметом их бизнеса становится производство определенного продук-та или оказание каких-либо услуг.
Следовательно, в каждом конкретном случае крупный инвестор выступает в определенной роли. В процессе приватизации или продажи крупного пакета акций эта роль должна учитываться исходя из интере-сов экономики страны. И приватизацию, и продажу крупного пакета ак-ций надо осуществлять так, чтобы в каждой крупной корпорации было создано «твердое ядро», которое, в свою очередь, должно пользоваться законодательными преимуществами по усилению своего влияния на принятие управленческих решений.
Влияние указанных категорий акционеров на решения, принимае-мые собранием, различно в зависимости от распределения между ними акций.


2.2. Совет директоров (наблюдательный совет)

Характеризуя функции наблюдательного совета, как правило, от-мечают его роль в качестве контрольного органа. Выполняя функции контроля за хозяйственным управлением фирмой, наблюдательный со-вет может проверять бухгалтерские книги и все иные документы, а также состояние имущества, наличность, положение дел с ценными бумагами и товарными поставками фирмы. Для этой работы привлекаются как чле-ны совета, так и эксперты по отдельным конкретным вопросам.
В России до сих пор реальный контроль за деятельностью испол-нительного органа со стороны совета директоров АО отсутствует, что зачастую приводит к деградации компании и коррупции.
От компетентности членов совета и их добросовестности зависит положение фирмы на рынке. Вместе с тем здесь законодательство зару-бежных стран едино, он не вправе осуществлять функции непосред-ственного производственного управления. Напрямую, минуя админи-страцию, он не может отдавать приказы и распоряжения подразделени-ям корпорации.
Российский закон устанавливает, что в компетенцию совета дирек-торов входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания.
Таким образом, совет директоров должен нести главную ответ-ственность за управление делами компании, осуществляя три основные функции:
• контроль за деятельностью администрации;
• назначение и консультирование исполнительного органа АО;
• рассмотрение и принятие важнейших (стратегических) корпора-тивных экономико-финансовых решений.
Ежегодно избираемый совет директоров включает внешних и внутренних членов. Внутренние члены избираются акционерами из со-става корпоративной администрации. Практика показала, что заседания советов с преобладанием внутренних членов часто становятся поверх-ностными, на них предпочитают не выносить значительные проблемы. Чтобы избежать этого, избираются внешние члены совета, то есть лица, не работающие в корпорации. Ими становятся представители инвести-ционных и иных банков, компаний, продающих товары или услуги дан-ной корпорации, представители частных фирм и общественных органи-заций, а также адвокаты, ученые. В последнее время проблема функцио-нирования совета директоров стала предметом пристального внимания и изучения. Проводится решительная борьба с безынициативными сове-тами, членство в которых рассматривается некоторыми директорами в качестве своеобразной синекуры. Разработаны новые правила практиче-ской работы и программы повышения квалификации членов советов. Принципы назначения на должность и оценки деятельности, до сих пор применявшиеся лишь для низших чинов, теперь распространяются и на директорский корпус.
Раз в год внешние директора должны коллективно оценивать ра-боту главного управляющего – их мнение учитывается комитетом по вопросам определения его вознаграждения. Он должен ежегодно отчи-тываться перед советом о планах нововведений и развитии менеджмента.
Состав и система функционирования наблюдательных советов и советов директоров в качестве предмета изучения имеют для российских менеджеров особое значение. Как главный профессиональный орган управления капиталом, совет должен уметь «приподняться» над суще-ствующим уровнем производства и определить перспективу и основную цель.
В России советы директоров на приватизированных предприятиях подбирались генеральным директором и состояли из его подчиненных. Это давало директору возможность противостоять проникновению в фирму «эффективного собственника» и подбирать партнеров, которые не вмешивались в процесс управления, а помогали решать финансовые проблемы, проблемы сбыта и иные традиционными способами. Подбор внутренних членов совета из заводской администрации и «нужных» лю-дей не только делает совет «карманным», но и препятствует осуществле-нию его функций в силу недостаточной компетенции его членов. В большинстве российских АО совет директоров превращен в мало что значащий формальный орган при генеральном директоре.
В зарубежной практике председатель совета директоров в одних случаях и президент фирмы, в других, эти должности замещаются раз-ными людьми.
Новый российский закон, пытаясь воспрепятствовать всесилию ге-нерального директора, с одной стороны, запрещает совмещение долж-ностей председателя совета директоров и генерального директора, а с другой – члены коллегиального исполнительного органа не могут со-ставлять большинство в совете директоров. Разумеется, это очень важ-ные императивные нормы. Они существенно затрудняют подбор гене-ральным директором членов совета из числа подчиненных лиц (хотя и не исключают такого подбора за счет подчиненных, не входящих в кол-легиальный исполнительный орган). Сейчас сложнее стать неограничен-ным властелином АО, сосредоточив в своих руках управление и капита-лом и производством. Сложнее, но возможно. Формальные ограничения очень важны, но они должны быть подкреплены практикой деятельности совета, очевидной экономической неэффективностью сосредоточения всех функций управления в руках одного никому не подчиненного и ни-кем не контролируемого менеджера.
Дополнительные трудности управления АО создаются особенно-стями российского менталитета, признающего «одного хозяина». Рань-ше, при этом «хозяине» (министре) существовала коллегия, целиком ему подчиненная. Чем-то вроде привычной «коллегии министерства» хотят сделать и совет директоров.
Таким образом, некоторые элементы новой организации работы высшего профессионального органа АО появляются и в России. Но это лишь самое начало движения к эффективному управлению АО. Между тем определение места и роли совета директоров, правильный подбор членов этого органа приобретают в российских условиях особое значе-ние. Дело в том, что Закон об акционерных обществах расширил (по сравнению с ранее действовавшим законодательством) полномочия со-вета за счет общего собрания акционеров. Появился также перечень во-просов, решение по которым принимается собранием акционеров ис-ключительно по предложению совета директоров. Это нормально, по-скольку специальные вопросы управления фирмой должны решать спе-циалисты, имеющие специальные знания и квалификацию. Одновремен-но закон усилил контроль акционеров за деятельностью совета директо-ров в целом и его отдельных членов. Это нашло свое выражение в еже-годном переизбрании членов совета и в праве общего собрания в любое время досрочно прекратить полномочия любого члена совета или совета в целом. Итак, можно считать, что законодательные предпосылки по-вышения роли совета директоров как главного профессионального ор-гана управления фирмой весьма благоприятны. Задача заключается в том, чтобы на их базе обеспечить содержательную деятельность совета. Поэтому темпы реорганизации управления в АО, в частности примени-тельно к совету директоров, необходимо решительно ускорить.

2.3. Исполнительный орган

Собрание акционеров и совет директоров решают проблемы стра-тегии фирмы, определяют основные принципиальные направления дея-тельности. Оперативной работой фирмы управляет исполнительный ор-ган, возглавляющий и реализующий весь производственно-хозяйственный процесс.
В соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обще-ствах» руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, гене-ральным директором) и коллегиальным исполнительным органом (правлением, дирекцией). В последнем случае лицо, исполняющее функ-ции единоличного исполнительного органа (директора, генерального директора), осуществляет также функции председателя коллегиального исполнительного органа (правления, дирекции).
Компетенция исполнительного органа определена Законом в са-мом общем виде: он решает все вопросы руководства текущей деятель-ностью общества, кроме вопросов, отнесенных к исключительной компе-тенции общего собрания акционеров или совета директоров. Компетен-ция генерального директора и возглавляемого им правления Законом не установлена. Она определяется Уставом общества, предусматривающим наличие одновременно единоличного и коллегиального исполнительно-го органов. Порядок деятельности правления также не установлен Зако-ном. Он определяется Уставом или утвержденным советом директоров внутренним документом (положением, регламентом или иным докумен-том). В Законе указано лишь, что проведение заседаний правления или дирекции организует генеральный директор, который подписывает все документы от имени общества и протоколы заседаний коллегиального исполнительного органа. Генеральный директор действует без доверен-ности от имени общества в соответствии с решениями правления или ди-рекции, принятыми в пределах их компетенции.
Таким образом, деятельность исполнительного органа АО регла-ментирована в Законе в самом общем виде. Определение его конкретных взаимоотношений с другими органами управления оставлено на усмот-рение учредителей или совета директоров. С учетом новизны этой зада-чи (особенно применительно к генеральному директору и правлению) ее решение представляет определенные трудности. Они, однако, не идут ни в какое сравнение с проблемами реорганизации привычной формы управления предприятием или объединением.

3. Управление акционерным обществом в условиях рыночной экономики

Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и по-явление новых функций управления (а, следовательно, и изменение в ор-ганизационной структуре управления фирмой), которых раньше не бы-ло, а также ликвидацию ряда структурных элементов, существование которых потеряло смысл. Конечно, всегда были проблемы снабжения и сбыта. Но в условиях централизованного планирования они решались совсем иначе, чем в условиях полной самостоятельности хозяйствующих субъектов. Это только кажется, что легко отвыкнуть от мысли «чем больше произвел, чем меньше затратил, тем лучше». Ведь даже самые блестящие технические достижения (при всей их огромной важности) могут не дать эффекта, если нет реального и надежного потребителя продукции.
В структуре управления АО и его подразделений должны быть специальные органы, занимающиеся маркетингом, знающие, где, в ка-ком количестве, какого качества, при каком сервисном обслуживании продукция, которую производят или собираются производить, найдет своего потребителя.
Появились новые подразделения, занимающиеся такими вопроса-ми, как отношения с потребителями, проблемы окружающей среды, связь с общественностью. Одной из примечательных тенденций следует считать оформление новой функции – организационного развития кор-порации. Ее содержание: перспективное планирование организационной структуры управления, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации, анализ эффективности действующих форм управления в разных звеньях корпорации и т. п.
Между тем сегодня в России можно выделить три типа управле-ния:
• «естественный», не базирующийся на какой-либо теории, харак-терный для мелких организаций и примитивных операций;
• «советский», сохранивший стиль, методы и формы, характерные для советского периода, и базирующийся в основном на концепции про-изводства ради производства;
• формирующаяся национальная концепция управления, ориенти-рованная на зарубежные теорию и практику менеджмента, но учитыва-ющая (правда, далеко не всегда) исторические и национальные особен-ности российского управления. Такой тип присущ «продвинутым» в рынок фирмам, разрабатывающим собственные приемы управления. Эти фирмы прежде всего реконструировали технологическую базу ме-неджмента. На вооружении советского директора были телефон, секре-тарь и служебная машина. На службе современного российского мене-джера персональные компьютеры, новейшие системы связи, пpограмм-ные средства. Техническая база менеджмента уже не та, а вот сущность управления в абсолютном большинстве российских фирм изменилась мало.
Ни один из указанных типов не существует в чистом виде и пер-спективы развития имеет только третий из названных. Вместе с тем мо-гут и должны быть использованы (конечно, с существенными корректи-вами) и методы, применявшиеся в советском периоде.
Главной и, пожалуй, наименее развитой функцией внутрифирмен-ного управления является определение стратегии фирмы. Такая функция отсутствует в условиях централизованного планирования экономики, но выходит на первое место в условиях самостоятельности субъектов рын-ка. В современных условиях без предвидения всех условий и послед-ствий предпринимаемых шагов фирмы развиваться не может.
Разумеется, выработка стратегии – дело совета директоров. Но не следует забывать, что генеральный директор является одним из членов (как правило, самым активным) совета и, следовательно, решающим об-разом влияет на выбор стратегии, а реализация выбранных стратегиче-ских направлений должна полностью осуществляться исполнительным органом АО.
Под стратегией обычно понимают сильную деловую концепцию с учетом конкретных действий, которые способны привести ее к созданию реального конкретного преимущества, способного сохраниться более или менее длительное время. Тем не менее, стратегия фирмы не является некоей константой. Существующее сегодня преимущество в один пре-красный день исчезнет. Поэтому стратегия должна все время обновлять-ся. Необходимо продумывать и осуществлять действия, которые позво-лили бы и в дальнейшем реализовать стратегическую идею – наиболее успешное использование ресурсов.
Стремление многих бывших советских государственных предпри-ятий к диверсификации и построению структуры на основе бизнес-единиц требует разработки стратегии не только корпорации в целом, но и ее отделений. Стратегия бизнес-единиц – это нечто конкретное: произ-водство продукции или ее транспортировка, работа с таможней и т. п. Если стратегия бизнес-единицы заключается в том, чтобы производить, то маркетинг, дистрибуцию и прочее должен делать кто-то другой. Хо-рошая, четкая стратегия позволяет также правильно решать организа-ционные вопросы. Нельзя разработать стратегию для подразделений, взаимоотношения которых не упорядочены.
К наиболее важным вопросам взаимоотношений структурных единиц корпорации относится проблема централизации и децентрализа-ции их функций. В принципе эта проблема решена зарубежной практи-кой еще в начале 70-х годов в пользу децентрализации. В течение по-следних десятилетий широко применяется практика делегирования пол-номочий, то есть передача менеджером части своих полномочий друго-му сотруднику, который должен осуществлять их без вмешательства начальника (по принципу «прикажи себе сам»). Разумеется, нельзя деле-гировать больше полномочий, чем имеешь сам. Но в этих пределах ру-ководящий менеджер предоставляет менеджерам среднего звена широ-кую самостоятельность. Руководитель подразделения может иметь пол-ную финансовую самостоятельность и нести соответствующую матери-альную ответственность. Такого рода взаимоотношения дают возмож-ность средним менеджерам реализовать свои технические и экономиче-ские идеи и принести прибыль компании. Децентрализация управления практикуется в настоящее время и «продвинутыми» в рынок фирмами России. Но в большинстве компаний жесткая централизация функций остается в качестве рудимента советского типа управления.
Общий принцип передачи прав и ответственности нижестоящим звеньям требует, как правило, определенной перестройки управления. Но он (как, впрочем, и другие принципы) не абсолютен. В ряде случаев происходит (и это целесообразно) не децентрализация, а централизация управления.
В принципе, однако, современный менеджмент характеризуется переходом от централизованного руководства к расширению прав и от-ветственности «центров прибыли» - отделений и предприятий. Децен-трализация структуры управления корпорацией базируется на разделе-нии общекорпорационного уровня и производственно-хозяйственного. В этом случае аппарат отделения отвечает за результаты производ-ственно-хозяйственной деятельности, конкурентоспособность продук-ции, а высшее руководство – за долгосрочное планирование и расшире-ние внешних контактов.
Среди множества проблем, стоящих перед исполнительным орга-ном АО, решающая – управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация пер-сонала, создание условий для его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже более полувека нахо-дятся в центре внимания внутрифирменного управления.
4. Организация управления ОАО “Астер-Норман плюс”

4.1.Структура органов управления и контроля

Органами управления открытого акционерного общества “Астер-Норман плюс” являются:
- общее собрание акционеров:
- совет директоров;
- генеральный директор (единоличный исполнительный орган);
- правление (коллегиальный исполнительный орган);
- ликвидационная комиссия;
Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой дея-тельностью общества является ревизионная комиссия.
Совет директоров, генеральный директор и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренным Уставом. Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации об-щества избирается общим собранием в порядке, предусмотренном настоящим Уставом и Положением о ликвидационной комиссии. При принудительной ликвидации ликвидационная комиссия назначается су-дом (арбитражем).
Правление (коллегиальный исполнительный орган) утверждается советом директоров по представлению генерального директора Обще-ства.
Генеральный директор выполняет функции председателя коллеги-ального исполнительного органа – Правления Общества.

4.2. Общее собрание акционеров

Высшим органов Управления Общества является общее собрание его акционеров. К компетенции общего собрания акционеров относятся:
• принятие решения о реорганизации Общества;
• принятие решения о ликвидации Общества, назначение ликви-дационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов (проме-жуточного и окончательного);
• определение количественного состава Совета директоров, из-брание его членов и досрочное прекращение их полномочий;
• избрание единоличного исполнительного органа Общества (ге-нерального директора) и досрочное прекращение его полномочий;
• определение количественного состава членов ревизионной ко-миссии (ревизора) Общества, избрание ее членов и досрочное прекра-щение их полномочий;
• утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков Общества и распределения его прибылей и убыт-ков;
• принятие решения о выплате годовых дивидендов, утвержде-ние их размера и формы выплаты по каждой категории и типу акций на основании рекомендации Совета директоров;
• принятие решения о заключении сделок в случаях, предусмот-ренных ст. 83 Федерального закона «Об акционерных Обществах»;
• принятие решения о совершении крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением обществом имущества, в случае, преду-смотренном Уставом Общества;
• утверждение и внесение изменений и дополнений в положение о Совете директоров, ревизионной комиссии и ликвидационной комиссии;
• принятие решений об отнесении на счет Общества затрат, свя-занных с проведением внеочередных общих собраний, внеплановых аудиторских проверок и проверок ревизионной комиссии, инициируе-мых акционерами, обладающими предусмотренным настоящим Уставом количеством голосующих акций Общества;
• принятие решения о неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций Общества или ценных бумаг, конвер-тируемых в акции, размещаемых посредством открытой подписки, их оплатой деньгами, а также о сроке действия такого решения.
Общее собрание не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам , не отнесенным законодательством и Уставом общества к его компетенции, но может передать часть вопросов своей компетенции в ведение Совета директоров Общества.
Общее собрание не представительствует по делам Общества, а ограничивает свою деятельность принятием решений по делам Обще-ства, оно не вправе принимать решения по вопросам, не включенным в повестку дня собрания, а также изменять повестку дня.

4.3 Совет директоров общества

В компетенцию совета директоров Общества входит решение во-просов общего руководства деятельностью Общества за исключением вопросов, отнесенных Уставом Общества к исключительной компетен-ции общего собрания акционеров.
153 К исключительной компетенции Совета директоров Общества от-носятся следующие вопросы:
• определение приоритетных направлений деятельности Обще-ства;
• созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров Общества;
• утверждение повестки дня общего собрания акционеров;
• определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в общем собрании, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества в соответствии с положения-ми Устава, связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров;
• принятие решений об увеличение уставного капитала и о раз-мещении Обществом облигаций и иных ценных бумаг;
• определение рыночной стоимости имущества Общества и утверждение методики определения рыночной цены акции;
• определение количественного состава и образование Правле-ния (коллегиального исполнительного органа) Общества по предложе-нию генерального директора и досрочное прекращение ее полномочий или полномочий ее отдельных членов;
• рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
• принятие решения об использовании резервного и иных фон-дов Общества, о создании филиалов и открытие представительств Обще-ства, утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок деятельности органов управления Общества;
• решение иных вопросов, связанных с деятельностью Общества, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах».
Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Совета ди-ректоров Общества, не могут быть переданы на решение исполнитель-ным органом Общества.




Тэги: организация как объект управления, собрание акционеров, совет директоров (наблюдательный совет), исполнительный орган, управление акционерным обществом в условиях рыночной экономики, организация управления оао «астер-норман плюс»



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 4Q3528

Я согласен с условиями использования сайта