Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
Введение………………………………………………………………….стр.2
I. Пять сил конкуренции по М. Портеру. …...…………………..стр.2
II. Выбор базовой стратегии конкуренции. …...…………………стр.6
III. Модель М. Портера. ………..……………………………………стр.7
IV. Модель «про-дукт=>рынок»……………………………………..стр.11
V. Модель «доля рынка=>рост рын-ка»………………………......стр.13
VI. Модель «привлекательность рынка=>преимущества в конку-рен-ции»……...……………………………………………………..стр.15
VII. Стратегия внедрения нов-шеств…………………..…………....стр.16
VIII. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.
……………………………………………………..………………………стр.18
Заключе-ние……………………………………………………………....стр.20


Введение
Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурен-тами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспече-ние преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцени-ваемой в 3-5 лет.
Конкурентный анализ включает два основных этапа:
• определение главных конкурентных сил в отрасли;
• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.
Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных мо-делей по определению главных сил конкуренции и вариантов конку-рентных стратегий.
I.Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эф-фективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1):
? проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подоб-ные товары;
? угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
? компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
? воздействию продавцов (поставщиков);
? воздействию покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:
? • экономия на масштабе и опыте производства уже обосно-вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на та-ком низком уровне, который недоступен потенциальным конку-рентам;
? • дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);
? • потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в со-четании


с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные пре-пятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;
? • издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, пере-обучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
? • необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональны-ми компьютерами на российский рынок;
? • политика государства (правительства), не способствующая проник-новению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных гос-ударственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление то-варов, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.
Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:
? проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
? рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - су-хих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную ре-кламную кампанию своих изделий;
? • и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
? • улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.
3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.
Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще-ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наибо-лее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых харак-терны:
? • большое число конкурентов;
? • однородность выпускаемых товаров;
? • наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;
? • высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
? • зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).
Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкурен-ции является использование сравнительных преимуществ, которыми об-ладает фирма.
* Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на че-тыре типа, различающихся характером своей конкурентной страте-гии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.
Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко под-страивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предла-гают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.
Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельно-сти (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использо-вать любую новую возможность получения прибыли.
Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпус-кающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое каче-ство товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.
Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вер-нее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие из-держки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления ино-странных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизво-дителей.
Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют до-статочных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятель-ности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. *
4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.
Сильные поставщики могут:
? • повышать цену на свои товары;
? • снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
Сила поставщиков определяется:
? • наличием крупных компаний-поставщиков;
? • отсутствием заменителей поставляемых товаров;
? • ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;
? • решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо-димых экономических ресурсов;
? • способностью присоединить фирму-покупателя путем вер-тикальной интеграции.
5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупате-лей выражается:
? • в давлении на цены в целях их снижения;
? • в требованиях более высокого качества;
? • в требованиях лучшего обслуживания;
? • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Сила покупателя зависит от:
? сплоченности и концентрированности группы потребителей;
? степени важности продукции для покупателей;
? диапазона ее применения;
? степени однородности продукции;
? уровня информированности потребителей;
? других факторов.
II.Выбор базовой стратегии конкуренции.
Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конку-рентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обес-печения преимуществ над конкурентами, является центральным момен-том в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного вы-бора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснова-ния данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.
В первую очередь сказанное относится к неправильному представле-нию о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зре-ния конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекатель-ные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.
Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки име-ют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Биз-нес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рын-ках очень велика.
Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимуще-ства. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкрот-ству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо вос-принимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.
С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конку-рентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто за-ставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволя-ет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто при-водит к негативным последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что мене-джеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упус-кают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успе-ха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и ме-тодов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.
Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, полити-ческой ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.
К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприяти-ями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, обра-зование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способно-сти и другие персональные характеристики во многом определяют воз-можные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия кон-куренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борь-ба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действи-ях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.
III. Модель М. Портера.
Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий ос-новывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций пред-приятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции пред-приятие может за счет:
обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает допол-нительную прибыль;
обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупа-теля товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потреби-тельной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.
Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ши-рине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависи-мость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложен-ную М.Портером, на рис. 2


На рис.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.
Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приве-дет в критическую область утрате конкурентных позиций.
Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выпол-нять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную про-грамму. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».
Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер ре-комендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 3



1. Лидерство за счет экономии на издержках
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои дей-ствия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут зани-маться низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производ-стве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидает-ся, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогич-ной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз клас-са «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской построй-ки стоит 36 млн. долларов.
Предпосылки:
большая доля рынка, наличие конкурентных преиму-ществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на до-ставку и продажу товаров и др.), строгий контроль рас-ходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис
Преимущества
cтратегии:
предприятия рентабельны даже в условиях сильной кон-ку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;
низкие затраты создают высокие входные барьеры;
при появлении продуктов-заменителей лидер по эконо-мии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;
низкие затраты снижают влияние поставщиков

Риски
стратегии:
конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серь-езные технологические новшества могут устранить
имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопри-годным накопленный опыт;
концентрация на затратах затруднит своевременное обна-ружение изменении требований рынка;
непредвиденное действие факторов, увеличивающих затра-ты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравне-нии с конкурентами.
2. Стратегия дифференцирования
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои дей-ствия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерсе-дес», «Сони», «Браун» и др.
Предпосылки:
особый престиж предприятия;
высокий потенциал для проведения НИОКР;
совершенный дизайн;
изготовление и использование материалов самого высо-кого качества;
возможно полный учет требований потребителей;
Преимущества
стратегии:
потребители предпочитают продукт данного предприя-тия;
предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;
особенности продукта снижают влияние потребителей;
высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.
Риски
cтратегии:

цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки пред-почтут продукт других фирм;
возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцировани-ем;
200 изменение системы ценностей потребителей может приве-сти к снижению или потере значения особенностей диф-ференцированного продукта.

3. Стратегия концентрации на сегменте
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои дей-ствия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприя-тие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.
Предпосылки:
предприятие должно удовлетворять требования по-требителей эффективнее, чем конкуренты.
Преимущества
стратегии:
указаны ранее.

Риски
стратегии:

различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответство-вать преимуществам специфических для данного сег-мента товарам;
конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.
Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.
IV. Модель «продукт => рынок»
Для условий растущего рынка используют подход, который предло-жил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен на рис. 4


Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.
Поле 1 показывает направленность стратегии организации на суще-ствующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в усло-виях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути до-стижения целей — увеличение потребления (через снижение цен, ухуд-шения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).
Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.
Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся това-ром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области исполь-зования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.
Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых про-дуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми пони-мается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и про-никнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций:
1. Стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и со-путствует ему. Примером может быть стратегия производства мо-тоциклов на автомобильном предприятии.
2. Стратегия центрированной диверсификации - производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производ-ственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или по-сле него.
Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.
3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продук-цией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало об-щего с прежними областями деятельности.
Пример — организация производства холодильников на металлургиче-ском комбинате.
В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.) широкодиверсифицированные предприятия.
Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные орга-низации, обладающие большим потенциалом.
Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования не-которых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «со-кращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода;
развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двена-дцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха раз-личных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на ста-ром рынке - 33%; производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.
Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернатив-ных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от со-стояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в от-расли не учитываются.
V. Модель «доля рынка=>рост рынка»
Этот подход был разработан американской консультационной фир-мой «Бостон консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненно-го цикла продукта.
Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность т.н «стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ - это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СЕБ включает продукты (груп-пу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удо-влетворяемых потребностей, технологии, типов потребителей, геогра-фических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные цели, рыночные воз-можности и риски.
Каждая СЕБ может быть описана рядом показателей:
1. Объем рынка СЕБ, который равен сумме объемов реализации про-дуктов всеми производителями.
2. Доля предприятия в объеме рынка СЕБ.
3. Стадия Жц СЕБ (рыночное развертывание, рост и т.д.).
4. Конкурентная позиция предприятия (сильная, слабая, средняя) в данной СЕБ.
В каждый временной период предприятие имеет конкретный набор СЕБ, который подлежит анализу и оценке в целях его оптимизации. Необходимость систематического пересмотра СЕБ обусловлена измене-ниями, происходящими во внешней и внутренней средах предприятия. Стратегическое положение СЕБ можно определить с помощью двухко-ординатной матрицы, изображенной на рис. 5, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками — доля рынка (исполь-зуется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) и рост рынка.



Показатель доля рынка был выбран потому, что, как показали иссле-дования, он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отражает четыре основных типа СЕБ. Они получили названия: «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы», «хромые утки».
1. «Знаки вопроса» — это поле включает продукты, которые нахо-дятся на начальной фазе Жц. Они имеют низкую долю рынка, но обе-щают высокие темпы роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере создания конку-рентных преимуществ добиться высокой прибыли. Основная забота ме-неджмента состоит в оценке возможности достижения расширения рын-ка с учетом располагаемых ресурсов.
2. «Звезды» - это поле включает продукты, которые находятся в фазе роста Жц. «Звезды» приносят определенную прибыль, однако требуют и значительных затрат на укрепление своих позиций на рынке. При за-медлении роста спроса или его стагнации «звезды» перемещаются в 3-е поле.
3. «Дойные коровы» — это поле включает продукты, достигшие фа-зы зрелости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в области экономии издержек. Приносимая этими продук-тами прибыль значительна и может использоваться для финансирования других СЕБ.
4. «Хромые утки» — это поле включает продукты, относящиеся к фазе насыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции.
В случае появления опасности, что эти продукты будут приносить убы-ток, их следует исключить из портфеля продукции предприятия.
Матрица представляет набор определенных решений о характере де-ятельности в каждой СЕБ:
«звезды» оберегать и укреплять;
избавляться по возможности от «хромых уток»;
для «дойных коров» необходим жесткий контроль за капвложениями;
«знаки вопроса» подлежат специальному анализу и изучению для определения условий, при которых они могут превратиться в «звезды» и достаточно ли будет у предприятия для этого средств.




Тэги: конкурентные стратегии, пять сил конкуренции по м. портеру, выбор базовой стратегии конкуренции, модель м.портера, модель «продукт=>рынок», модель «доля рынка=>рост рынка», стратегия внедрения новшеств



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 14S81025

Я согласен с условиями использования сайта