Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
Введение 2
1. Функции менеджмента 3
1.1. Планирование 6
1.2 Организация 10
1.3 Контроль 14
1.4 Мотивация 16
1.5 Стимулирование 19
Список использованной литературы 24

Введение.
Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тотали-таризма к демократии, в экономике - от административно-командной си-стемы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт -постижение науки и искусства менеджмента.
Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Од-нако есть отли-чие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государ-ством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими система-ми. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществ-ляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рацио-нального использования материальных и трудовых ресурсов.
Система менеджмента – это совокупность различных составляю-щих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспече-ния в условиях АСУ, а также правового обеспечения.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
1. Функции менеджмента.
Функция – широко распространенное понятие, применяемое в фи-лософии, биологии, математике и др. науках. Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью кото-рой субъект управления воздействует на управляемый объект.
Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная после-дователь-ность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономиче-ской системы.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управле-ния, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результа-том управления является выработка управленческого воздействия, ко-манды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента пред-ставляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это со вокупность функций, связанных единым управленческим циклом.
Схема 1. Цикл управления.
Постановка задачи (определе-ние цели)
Выбор мето-дов управле-ния
Принятие ре-шения


Анализ и оценка ре-зультатов решения
Контроль за исполнением и корректировка решения
Организация, ко-ординация и кор-ректировка реше-ния
Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного про-цесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, кон-троль.
Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу дей-ствий. Организовывать – строить двойной организм предприятия (мате-риальный и социальный). Распоряжаться – приводить в действие персо-нал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходи-ло по установленным правилам и отданным распоряжениям.
В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые при-ведены в работах А. Фойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.
Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направ-лению воздействия на объекты управления (специфические или конкрет-ные функции). Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:
- товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгал-терский
учет,планирование, правоведение и др.
Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отража-ют основные функции. Они являются общим условием управления соци-альными и социально - экономическими процессами.
Основными функциями менеджмента являются:
1.Предвидение – прогнозирование, целеполагание, стратегическое плани-рование.
Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.
Целеполагание- это постановка и формирование целей в соответ-ствии с потребностью общества в производимой предприятием продук-ции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуе-мости.
Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности.
Цели могут быть различные: экономические, социальные, марке-тинговые и др.
Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.
Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных ре-зультатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны систе-мы и эффективно их использовать. Менеджер должен постоянно контро-лировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаим-ного соответствия целей и результатов.

Схема 2. Основные функции управления.
1.1. Планирование.
Планирование – основная функция менеджмента представляет со-бой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечи-вающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Со-гласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия реше-ний. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей разви-тия фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сро-ков и последовательности реализации, выявление материальных трудо-вых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Плани-рование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внеш-ние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структур-ного подразделения.
В зависимости от содержания целей и задач можно выделить сле-дующие формы планирования и виды планов:
Формы планирования: - перспективное
-среднесрочное
- текущее (бюджетное, оперативное)
Виды планов:
1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: пла-ны производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.
2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.
Планирование предполагает обоснованный выбор целей, опреде-ление политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов дости-жения целей.
В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспек-тивное; среднесрочное и тактическое или текущее.
Стратегическое планирование ориентировано на продолжитель-ное су-ществование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, опре-деляет программу развития, содержание и последовательность осу-ществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизне-са, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других фак-торах.
Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в коли-чественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.
Стратегическое планирование осуществляется в виде:
- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений факти-ческих показателей от запланированных.
- стратегических планов: показатели развития фирмы на буду-щий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связа-ны между собой для выработки стратегии.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь опреде-ленного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и кон-троле.
Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприят-ных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Для стратегического планирования характерны следующие положения.
1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план обьединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и струк-туры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определен-ной последовательности мероприятий, направленных на достижение це-лей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно со-держит количественные показатели, в том числе и в отношении распре-деления ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разраба-тывается в производственных подразделениях.
Текущее (оперативное) планирование заключается определении про-межуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработ-ки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ мар-кетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодо-вые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Кален-дарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, сте-пени загруженности мощностей и их использовании с учетом обуслов-ленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товаро-снабжения, состояния коньюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслужива-нию.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или фи-нансовых планов, которые составляются по каждому отдельному под-разделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планиро-вания. Составлением бюджета занимаются различные службы, редакти-руют их администраторы, утверждает руководитель.
Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основы-вается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

1.2. Организация.
Важной функцией управления является функция организации, ко-торая заключается в установлении постоянных и временных взаимоот-ношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представ-ляет собой функцию по координации многих задач.
Функция организации реализуется двумя путями: через админи-стративно-организационное управление и через оперативное управле-ние.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распреде-ление функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодиче-ском или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управ-ление тесно связано с текущим планированием.
Существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Под организационной структурой фирмы понимается ее организа-ция из от-дельных подразделений с их взаимосвязями, которые опреде-ляются постав-ленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работ-никами фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдель-ными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; рас-пределение ответственности между руко-водителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; органи-зация информационных пото-ков; выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управ-ления пред-полагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дубли-рования функций и информационных пото-ков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управ-ления. Организационная структура направлена прежде всего на уста-новление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реа-лизуются различные требования к совершенствованию систем управле-ния, выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися усло-виями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость прове-дения структурной перестройки компаний, являются следующие:
- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно
технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
- систематическое внедрение новых методов организации и управ-ления производством на базе активного использования компьютерной техники. Организация как процесс представляет собой функцию по ко-ординации многих задач: существует два основных аспекта организаци-онного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.


Классификация организационных структур.
1. Организационная структура по продукту.
Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хо-зяйственных подразделении - производственных отделений, ориентиро-ванных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материн-ской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми до-черними компаниями. Функциональные службы производственных от-делений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствую-щими центральными службами, получая от них указания по всем вопро-сам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.. Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и опера-тивный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масшта-бе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплета-ющихся директоратов дополняется поездками руководителя производ-ственного отделения на конкретные дочерние предприятия..
2. Организационная структура по региону.
Предполагается, что управленческая ответственность за деятель-ность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут вы-ступать как производственные отделения и быть центром прибыли и от-ветственности. Они осуществляют коорди-нацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном кон-такте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчи-нении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.
Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления. Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структу-ры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие зако-номерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организаци-онной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и региональ-ного аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.
1.3. Контроль.
Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, за-даний и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помо-щью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и кон-троль необходимы для управления плановой, финансовой, производ-ственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основ-ная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятель-ности, связанные с формированием информации о состоянии и функцио-нировании объекта управления (учет), изучения информации о процес-сах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически до-стигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблеммы, при-чины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.
Существует три основных вида контроля: предварительный, те-кущий и заключительный.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме опреде-ленной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обыч-но производится в виде контроля работы подчиненного его непосред-ственным начальником. Заключительный контроль осуществляется по-сле того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую об-ратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отноше-нию к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, из-меняя и цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе ре-ализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные гра-ницы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей ре-зультативности объекта управления для всех его ключевых областей, ко-торые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с за-данными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы кон-троля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно са-мым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы кон-троль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свой-ствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевреме-нен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополни-тельную степень сложности. Контроль на международном масштабе яв-ляется особенно трудным делом из-за большого числа различных обла-стей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи от-ветственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответствен-ность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Как говорилось, в связи с развитием общества и системы произ-водства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоратив-ность.

1.4. Мотивация.
При планировании и организации работы руководитель определя-ет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сде-лан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация как основная функция менеджмента связана с процес-сом побуждения себя и других людей к деятельности через формирова-ние мотивов поведения для достижения личных целей организации. ис-следование поведения человека в труде дает некоторые общие объясне-ния мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побу-дить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, опреде-лив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержа-тельные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие лю-дей к действию, особенно при определении объема и содержания рабо-ты. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мо-тивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или изме-рять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовле-творить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек счита-ет для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграж-дения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную об-ласть знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 ве-ка.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей фи-зиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) об-разуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют чело-века, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсо-лютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базиру-ются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих по-ведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид пове-дения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребно-стей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Со-гласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результа-ты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовле-творения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди под-вергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряже-ния. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд пере-оцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую под-держку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника за-висит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и воз-можностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера ре-зультативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наобо-рот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.5. Стимулирование.
Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при кото-рых в результате активной трудовой деятельности работник будет тру-диться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит боль-ший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может тру-диться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. по-явления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительно-го труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определен-ную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избега-ния, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.
Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснитель-ном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.
Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимули-рованием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией об-ладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требо-вания и относиться к ним как к собственным нормам поведения.Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых мето-дов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффек-тивно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.
По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, послед-ние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чув-ства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощуще-ния содержательности и значимости своего труда «роскошь человече-ского общения», возникающего в процессе выполнения работы и дру-гие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним возна-граждением является то, что предоставляется компанией в замен выпол-ненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и по-ощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.
Система стимулирования труда:
1. Материальное денежное стимулирование.
Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый спо-соб, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.
156 К ним относят:
- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
- возможность ухода от монотонного к более интересному, твор-ческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хрониче-ской усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные пере-грузки.
- улучшение отношений в коллективе.
К внутренним условиям создания психологического микроклима-та в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, от-носят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руко-водства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятель-ных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.
-продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответ-ственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

3. Морально-психологические стимулы.
Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.
Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.
Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.
Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.




Тэги: функции менеджмента, планирование, организация, контроль, мотивация, стимулирование



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 4Q3523

Я согласен с условиями использования сайта