Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
Введение 3
Теоретические основы бюджетирования (планирования) в управленческом учете 5
Основное понятие бюджетирования (бюджета), планирования. 5
Функции бюджета 6
Виды бюджетов и их характеристика 8
Бюджетирование (планирование) в управленческом учете (напримере Барнаульского филиала ОАО СК «БАСК») 15
Краткая экономическая характеристика Барнаульского филиала ОАО СК «БАСК» 15
Процедуры, предшествующие составлению финансового плана (бюджета) в Барнаульском филиале ОАО СК «БАСК» 18
Методика составления финансового плана (бюджета). Анализ финансового плана (бюджета) Барнаульского филиала ОАО СК «БАСК» за 1 квартал 2008 года 20
Проблемы при составлении финансового плана (бюджета) пути их решения. Мероприятия по разработки нового финансового плана (бюджета) в Барнаульском филиале ОАО СК «БАСК» 28
Заключение 32
Список используемой литературы 34
Приложение 36

Введение
В России в настоящее время наблюдается некоторая стабилизация эко-номики. Это приводит к тому, что на наш рынок выходят или планирую выйти иностранные компании, в активе которых больший опыт работы в своих сферах деятельности в условиях рынка, а также гораздо более зна-чительные финансовые ресурсы. Появление таких компаний приводит к обострению конкуренции на российском рынке. Поэтому российским ком-паниям, чтобы удержаться на плаву и продолжать развитие необходимо совершенствовать, а где-то и заново выстраивать, систему управленческо-го учета, одним из основных элементов которой является система бюдже-тирования.
В настоящее время интерес бюджетного управления у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентом рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной техноло-гией. Результатами успешного внедрения такой системы являются кон-троль не только над накладными расходами, но и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал. Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы, причем этот анализ можно проводить, вплоть до уровня рабочего места.
Внедрения бюджетирования сопряжено с большим количеством трудно-стей, дороговизна, большой период внедрения, необходимость реоргани-зации подразделений компании, необходимость переобучения и повыше-ния квалификации персонала. Тем не менее, если компания планирует со-хранять конкурентоспособность на рынке в длительной перспективе, гра-мотно построенная и внедренная система бюджетирования поможет ей оп-тимизировать затраты, прогнозировать расходы и доходы, корректиро-вать стратегию развития компании.
Актуальность данной темы в том, что с каждым годом количество пред-приятий, внедряющих программы ведения управленческого учета, растет.
Целью курсовой работы по данной теме является более подробное изу-чение темы «Бюджетирование (планирование) в управленческом учете» как в теоретическом плане, так и рассмотрение данной темы на практике.
Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:
1.изучить основное понятие бюджетирования (бюджета), планирования;
2.изучить функции бюджета;
3.изучить виды бюджета и их характеристику;
4.изучить технику составления финансового плана (бюджета) напримере Барнаульского филиала ОАО СК «БАСК».
Объектом курсовой работы является Барнаульский филиал страховой компании «БАСК». Барнаульский филиала ОАО СК «БАСК» занимается продвижением страховых продуктов на федеральный уровень страхового рынка.
Предметом исследования является техника составления финансового плана (бюджета) напримере Барнаульского филиала ОАО СК «БАСК».







1. Теоретические основы бюджетирования (планирования) в управлен-ческом учете
1.1 Основное понятие бюджетирования (бюджета), планирования.

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понима-ется процесс планирования. Бюджет (или смета) – это план[8].
Планирование – особый тип процесса принятия решений, который каса-ется не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Плани-рование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем[9].
В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, которая обрабатывается в системе бухгалтерского учета.
Различают текущее (краткосрочное) планирование (разработка смет, бюджетов) – сроком до года – и перспективное (сроком более года).
Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами управ-ления предприятием. При этом под управлением понимается процесс обес-печения деятельности предприятия для достижения его целей в соответ-ствии с намеченными планами [4].
Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управлен-ческого контроля. Практически все организации, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения при-были.
Бюджет – финансовый документ, созданный до того, как предполагае-мые действия выполняются.
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его струк-тура зависит от того, что является предметом составления бюджета; раз-мера организации; степени, а которой процесс формирования бюджета ин-тегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизирован-ных форм, которые следует строго соблюдать.
Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затем-няет значение и точность данных, недостаточность информации может к непониманию основных ограничений, данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно данные о доходах, и о расхо-дах, так как нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном (натуральном) вы-ражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг[11].
Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы и 13 четырехнедельных периодов.
Все больше организаций используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного планирования.
Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для ее подразделений[19].
1.2 Функции бюджета
Функции бюджета состоят в следующем:
1. планирование операций, обеспечивающих достижение целей организа-ции;
2. координирование различных видов деятельности и подразделений. Со-гласование интересов отдельных работников и групп в целом по органи-зации;
3. стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
4. контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
5. основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их ру-ководителей;
6. средство обучения менеджеров.
Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов.
Координирование. Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь до-стичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы планы производ-ства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее запланированному объему продаж. Утвержденный бюджет является наиболее важным ин-струментом для увязки количественной информации в этих планах и име-ющихся ограничений.
Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению це-лей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра от-ветственности.
Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менедже-ры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразде-ления.
Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет оцен-ку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки.
До недавнего времени принято было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период предыдуще-го года. В некоторых организациях такая практика до сих пор является основным методом сравнения.
Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет:
1. идентифицировать проблемную область, которая требует первоочеред-ного внимания;
2. выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработ-ки бюджета;
3. показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереалисти-чен.
Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителей в конце года. В некоторых организа-циях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).
Обучение. Бюджет служит также средством обучения менеджеров. Со-ставление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с дру-гими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководи-телей центров ответственности. Каждый человек, который имеет опыт раз-работки годового бюджета для своего дела, может оценить обучающую природу этого процесса [4].

1.3 Виды бюджетов и их характеристика
В управленческом учете выделяют множество видов бюджетов, но ос-новным является общий бюджет.
Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем под-разделениям или функциям) план работы для организации в целом. Он со-стоит из двух основных бюджетов: оперативного и финансового.
Оперативный бюджет. Это бюджет также называется текущим, перио-дическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предсто-ящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства транс-формируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Оперативный бюджет вклю-чает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет про-даж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов[3].
Бюджет продаж. Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследова-ний отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.
Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в бюджете продаж.
Бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов). В нем детали-зируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например рас-ходы на рекламу и заработная плата старших контролеров, являются по-стоянными.
За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов несет от-ветственность отдел продаж.
Производственный бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой про-дукции прежним либо он должен быть увеличен или уменьшен.
На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график.
Бюджет закупки/использования материалов. Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ.
В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, мате-риалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполне-ния производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне ма-териальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оце-ночные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.
Бюджет трудовых затрат. Этот бюджет определяет необходимое ра-бочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В это же документе или в определенном определяются затраты труда в денежном выражении умно-жением необходимого рабочего времени на различные ставки оплаты тру-да.
Бюджет общепроизводственных расходов. Данный бюджет представля-ет собой детализированный план предполагаемых производственных за-трат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, ко-торые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.
Этот бюджет имеет две цели:
1.интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разрабо-танные менеджерами по производству и его обслуживанию;
2.аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычисления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.
Бюджет общих и административных расходов. Этот бюджет представ-ляет собой детализированный план текущих операционных расходов, от-личных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбы-том, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обеспечения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоян-ные затраты[4].
Финансовый бюджет. Финансовый бюджет – план, в котором отража-ются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капиталь-ных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их ос-нове совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении[14].
Бюджет капитальных затрат. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является ком-плексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты про-центов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и дру-гих долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.
Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж – первый шаг в процессе составления бюджета. За ним может быть подготовлен бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов). От прогноза про-даж также зависит производственный бюджет, на основе которого разра-батывается бюджет закупки/использования материалов, бюджеты трудо-вых затрат и общепроизводственных расходов.
В большинстве случаев планы общих и административных расходов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управления. Од-нако значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделений организации и включена на периодические бюдже-ты.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках. На основе подготовительных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализо-ванной продукции согласно данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Информация о до-ходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых до-ходах и себестоимости реализованной продукции и, добавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Прогнозный отчет о финансовом положении. Последним шагом в про-цессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансо-вого положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организа-ции в целом, предполагая, что запланированная деятельность действитель-но будет иметь место. После подготовки сметы (бюджета) денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начальных средств и определив чи-стых доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогноз-ный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.
Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагае-мый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его ча-сти.
Исполнение бюджета. Всю ответственность за исполнение бюджета и по составлению бюджета несет директор. Успешность этого процесса определяют два важных момента:
1.Необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми от-ветственными лицами организации. Все, кто вовлечен в ее деятельность, должны знать, чего от них ожидают, и получить указания, как достичь по-ставленных целей.
2.Не менее важна поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он успешен только в том случае, когда руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланирован-ных целей бюджета [19].
В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюд-жетов:
а) генеральный и частный;
б) гибкие и статистические.
Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, назы-вается генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджета-ми.
В результате составления генерального бюджета создаются:
а) прогнозируемый баланс;
б) план прибылей и убытков;
в) прогноз движения денежных средств.
Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: опе-рационного бюджета – включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие ста-тьи доходов и расходов организации; финансового бюджета – включаю-щего бюджеты капитальных вложений, движение денежных средств и про-гнозируемый баланс.
Статистический бюджет – твердый план, в котором доходы и расходы планируются исходя из заданного объема реализации. Исполнение бюдже-та контролируется по фактическим показателям без корректировок.
Статистический бюджет позволяет оценить только абсолютные показа-тели исполнения плана.
Гибкий бюджет предусматривает несколько альтернативных вариантов объема реализации и всевозможные корректировки затрат и доходов [4].



2. Бюджетирование (планирование) в управленческом учете (напримере Барнаульского филиала ОАО СК «БАСК»)
2.1 Краткая экономическая характеристика организации
Свою история страховая группа «БАСК» начала с создания в мае 1993 года одноименной страховой компании «БАСК». В 1994 году страховая группа стала лидером не только Сибири, но и России, и с этого момента стабильно входит в первую сотню крупнейших страховых компаний Рос-сийской Федерации.
Ссумарный оплаченный уставный капитал страховой группы «БАСК» на 01.06.06г. составил 262 миллиона рублей. В состав страховой группы «БАСК» входят: ОАО СК «БАСК», ООО СК «Бивита», ООО СК «БАСК Плюс».
Страховые компании группы «БАСК», защищая интересы своих клиен-тов – акционеров, руководствуются следующими приоритетами: постоян-ное повышение качества предоставляемых страховых услуг, корректное и своевременное урегулирование страховых случаев, неукоснительное со-блюдение требований действующего законодательства Российской Феде-рации.
На сегодняшний день страховую группу «БАСК» можно смело назвать универсальной, потому что входящие в нее компании могут предоставить своим клиентам услуги по всем видам страхования.
Страховая компания «БАСК» является головной компанией в группе, которая находится в городе Тула.
На современном этапе развития национального страхового рынка зна-чительный потенциал его роста связан с вовлечением в процесс страхова-ния широких слоев населения. Поэтому большое внимание уделяется раз-витию региональной сети.
В настоящее время на территории нашей страны работают более 15 филиалов и представительств страховой группы «БАСК», которые обеспе-чивают страховой защитой население более 12 регионов Российской Феде-рации. Один из 15 филиалов находится на территории Алтайского края, в городе Барнауле.
Барнаульский филиал ОАО СК БАСК» в 2002 году был образован как Барнаульское представительство. С 2003 года Барнаульское представи-тельство было переименовано в филиал.
Полное фирменное наименование филиала – Барнаульский филиал От-крытого Акционерного Общества Страховой Компании «БАСК». Сокра-щенное наименование филиала - Барнаульский филиал ОАО СК «БАСК». Данный филиал находится по адресу: г.Барнаул, проспект Красноармей-ский, 58 «б».
Барнаульский филиал осуществляет свою деятельность на основании лицензии, выданной Федеральной Службой Страхового Надзора, и внут-ренних нормативно-правовых актов.
Кроме лицензии на осуществление страховой деятельности, Барнауль-ский филиал ОАО СК «БАСК» имеет лицензии на осуществления всех ви-дов страхования: - личное страхование, в том числе страхование от несчастных случаев, добровольное медицинское страхование; имуще-ственное страхование – страхование грузов, наземного транспорта, финан-совых рисков;, а также страхование ответственности – добровольное и обязательное страхование владельцев транспортных средств, страхование профессиональной ответственности, ответственности предприятий- источ-ников повышенной опасности.
В филиале помимо высококвалифицированных сотрудников работает агентская сеть, которая позволяет внедрить новые разработанные про-граммы на страховой рынок.
Достижения филиала связаны с высоким профессионализмом и деловой активностью специалистов данного филиала. Из года в год происходит из-менение структуры страхового портфеля за счет разработанных программ страхования, а также улучшаются финансовые показатели деятельности Барнаульского филиала ОАО СК «БАСК»: возрастает ответственность страхования, увеличиваются страховые взносы, страховые резервы, укрепляется финансовая устойчивость.
Таблица 1- Результаты финансово – хозяйственной деятельности Барна-ульского филиала за 2005-2007 гг.
Показатели 2005 2006 2007 2007 к 2005(%)
1 2 3 4 5
Доход 975745 608701 3505467 359,26
Среднесписочная численность
25
30
37
148
Стоимость ОС 199415 199415 61062 30,62
Управленческие расходы
1006962
1323475
191 2389794
237,32

Исходя, из расчетов показателей можно сказать следующее, что доход в 2007 году увеличился в 3,5 раза по сравнению с 2005 годом. Увеличение дохода происходит за счет поступления страховых взносов по договорам страхования.
Среднесписочная численность работников увеличилась в 2007 в 1,4 раза по сравнению 2005г. Увеличение среднесписочной численности происхо-дит за счет сотрудников и агентов, принимаемых на работу.
Стоимость основных средств в 2007г. уменьшилась по сравнению с 2005 г., т.к. объекты основных средств выбывают в соответствии со сроком по-лезного использования, а новые основные средства компанией не приобре-таются, т.к. недостаточно денежных средств.
Управленческие расходы в 2007г по сравнению с 2005г. увеличились в 2,3 раза. Увеличение управленческих расходов связано с увеличением за-работной платы штатным работникам.
Несмотря на то, что происходит увеличение или уменьшение одного из показателей, компания развивается, а значит она не находится на стадии ликвидации.

2.2 Процедуры предшествующие составлению финансового плана (бюджета) в Барнаульском филиале ОАО СК «БАСК»
Страховая компания внедряет бюджетирование в управленческую прак-тику в связи с тем, что страховой бизнес имеет ряд особенностей, которые накладывают отпечаток на финансовый план (бюджет) страховой компа-нии:
1.корпарация, наряду с управляющей компании, имеет в своей структу-ре несколько филиалов или представительств, работающих с клиентами в регионах;
2.часть принятых рисков передается в перестрахование;
3.компания продвигает на рынок несколько (обычно - около десятка) страховых продуктов;
4.страховые выплаты являются прямыми затратами, связанными с кон-кретным продуктом.
Кроме того, финансовый план (бюджет) влияет на финансовую устойчи-вость филиала страховой компании. Под финансовой устойчивостью страховой компании, филиала, понимается постоянное балансирование или превышение доходов над расходами по страховому денежному фонду, формируемому из уплачиваемых страхователями страховых взносов (премий). Также основой финансовой устойчивости является наличие оплаченного уставного капитала, страховых резервов, а также система пе-рестрахования (ст. 25 Закона «О страховании»).
Составление финансового плана (бюджета) в филиале представляет со-бой систему внутрифирменного управления. Ответственность по составле-нию финансового плана (бюджета) возлагают на директоров филиалов и представительств, так как они несут ответственность за деятельность ком-пании.
Прежде чем составить финансовый план (бюджет) головная компания на директора филиала высылает распоряжение, в котором четко оговаривает-ся срок и период составления плана, а также оговаривается процент, на ко-торый необходимо увеличить финансовый план. Обычно процент состав-ляет не более 10%. Также в распоряжении дается ссылка на то, что резуль-тат на конец года должен составлять, например, 525 546 рублей. План со-ставляется на год, но так, же может изменяться в течение года, в зависимо-сти от состояния на финансовом рынке.
После того как директор получает данное распоряжение, он начинает составлять финансовый план (бюджет) на основании собранных страховых премий и расходов за предыдущий год увеличив все суммы на 10%. Дан-ные суммы поступивших доходов и расходов за предыдущий год можно сформировать карточку счета в соответствии со статьей финансового пла-на – счет 92 «Страховые премии», счет 22 «Выплаты по договорам стра-хования», счет 91 «Прочие доходы и расходы», счет 26 «Общепроизвод-ственные расходы». На основании полученных сумм сформированных по карточкам счета заполняется та или иная статья финансового плана (бюд-жета). После составления финансового плана (бюджета) директор отправ-ляет его на согласование и утверждение в головную компанию ОАО СК «БАСК».

2.3 Методика составления финансового плана (бюджета). Анализ финан-сового плана (бюджета) Барнаульского филиала ОАО СК «БАСК» за 1 квартал 2008 года.
Финансовый план (бюджет) Барнаульский филиал ОАО СК «БАСК» со-ставляет в утвержденной форме головной компанией. Данная форма пред-ставляет собой таблицу (Приложение №1).
В финансовый план закладываются доходы – всего и расходы – всего и определяется финансовый результат за год. Общая сумма финансового плана по доходам и расходам устанавливается как за год, так и по - квар-тально. В кварталах разбивается на каждый месяц. Например, сумма рас-ходов на ведение дела за год составляет 3 122 118 рублей, а в 1 квартале 771 078 рублей. Если общую сумму 1 квартала разить на суммы по меся-цам, то получиться следующее:
1.Январь – 252 538 рублей;
2.Фефраль – 262 680 рублей;
3.Март – 255 860 рублей.
Финансовый результат от планируемых доходов и расходов рассчиты-вается самостоятельно. Он также устанавливается как на год, так и по - квартально, а в кварталах разбивается на каждый месяц.
В виде доходов понимают поступившие страховые премии по всем ви-дам страхования за год (Приложение № 2). Например, сумма поступив-ших страховых премий за год должна составлять – 5 849 400 рублей, эта сумма заложена в финансовый план уже с процентом (Приложение № 1).
В виде расходов понимают страховые выплаты, отчисления в резерв для финансового обеспечения компенсационных выплат по ОСАГО, членский взнос в РСА и расходы на ведение дела.
Смета расходов на ведение дела включают следующие статьи расходов (Приложение № 3):
1. Расходы на оплату труда штатных работников. В данную статью за-кладывается заработная плата в соответствии со штатным расписание, т.е. оклад, премия за месяц, квартал, полугодие, надбавка и районный коэф-фициент.
2. Вознаграждение агентов – комиссионное вознаграждение агентам по заключенным договорам страхования.
3. Вознаграждение брокеров – расходы по договорам о сотрудничестве, т.е. Барнаульский филиал передает часть рисков в перестрахование на ос-новании заключенного договора.
4. Оплата по договорам подряда – сотрудники не входящие в штатный состав, т.е. техничка и программист.
5. Сумма начисленных платежей по ЕСН;
6. Амортизация основных средств;
7. Расходы на изготовление страховых свидетельств, квитанций;
8. Расходы на рекламу;
9. Командировочные и представительские расходы;
10. Расходы на консультационные, информационные, аудиторские услу-гипремия по ОСАГО уплачиваемая в 50% от общего объема в головную организацию и 10% брокерам за соединение в заключение договоров.
11. Расходы по добровольному страхованию – расходы, связанные с за-ключением договоров по ОСАГО и КАСКО собственного автомобиля, числящегося на балансе.
12. Услуги связи – оплата за интернет и электронную почту.
13. Расходы на содержание собственных основных средств – заправка ксерокса, принтера.
14. Расходы на аренду и арендованных основных средств – оплата за аренду офиса (помещение + связь) и аренду автомобиля.
15. Прочие расходы – расходы, связанные с покупкой канцелярских то-варов, заказ бланков извещений в типографии, оплата налога за загрязне-ние окружающей среды.
16. Расходы на содержание автомобилей – расходы, связанные с опла-той за горюче-смазочные материалы, запасные части, автостоянки.
17. Расходы, связанные с оплатой риска – услуги аварийного комисса-риата.
18. Прочие расходы не входящие в 26 счет - оплата налога на имуще-ства, оплата транспортного налога, расходы связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными организациями.
Под страховыми выплатами понимают уплаченную сумму страхового возмещения по каждому виду страхования (Приложение № 4, Приложение № 5). Сумма страховых выплат в финансовом плане (бюджете) заклады-ваются по каждому виду страхования отдельно. Общая сумма страховых выплат также разбивается по – квартально, а каждый квартал по месяцам.
Финансовый план (бюджет) на 1 квартал (Приложение № 1) имеет сле-дующие данные: общая сумма доходов по плану - страховых премий со-ставляет 1 474 050 рублей. Общая сумма по плану, разбитая по месяцам имеет следующую разбивку: январь – 487 850 рублей, февраль – 497 350 рублей, март – 488 850 рублей.




Тэги: бюджетирование (планирование) в управленческом учете, функции бюджета, виды бюджетов, методика составления финансового плана (бюджета), анализ финансового плана (бюджета), проблемы при составлении финансового плана (бюдже-та) пути их решения



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 12S7919

Я согласен с условиями использования сайта