Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
Теоретическая часть
1. Введение.
2. Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации.
3. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия.
4. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии.
5. Условия, влияющие на кадровую политику.
6. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности.
7. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики.
8. Заключение.
Практическая часть



Введение
Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность данной темы.
Для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Игнорировать человеческие ресурсы не может ни одна организация.
Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.
В современных условиях могут «выжить» лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.
Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.


Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
• увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т. п.;
• подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
• набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
• набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;
• вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т. п.
Так как кадровая политика является составляющей частью концепции развития всей организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:
- долгосрочные перспективы развития фирмы;
- сохранение ее самостоятельности;
- поступательное развитие и необходимый рост производства товаров или услуг;
- закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов;
- самофинансирование роста.
Кадровая политика с одной стороны обеспечивает все участки производства рабочей силой, а с другой – создает мотивацию работников на высокопроизводительный и эффективный труд.
Кадровая политика может быть закрытой и открытой, а также пассивной, активной, реактивной и превентивной.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри корпорации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.
Открытая кадровая политика направлена на привлечение сотрудников со стороны, на обучение персонала во внешних центрах, на совершенствование стимулирования труда.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует Приложение 1 табл. 1.
Пассивная кадровая политика проявляется в отсутствии какой-либо программы действий относительно персонала.
Активная кадровая политика осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая разрабатывается и реализуется организацией.
Реактивная кадровая политика – в русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.
Превентивная кадровая политика - в подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия.
Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:
? производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
? финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;
? социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.
Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.
Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):
? Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.
? Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.
? Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.
? Диверсификация – вторжение действующих предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация – это альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.
? Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.
? Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.
На практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов.

Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии.
Обеспечение высокого качества кадрового потенциала – это один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия. Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.
Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей развития предприятия.
Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации и состоит из следующих этапов:
• Этап 1 – ретроспекция – изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет);
• Этап 2 – диагноз – определение характера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследования;
• Этап 3 – выбор метода – наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы;
• Этап 4 – прогноз – предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы.
К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы относятся: балансовый метод планирования, метод сравнительного плана, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-математические методы и другие.
Балансовый метод планирования – заключается в установлении
динамического равновесия между персоналом, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства – с другой.
Метод системного анализа используются, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу.
Экспертные оценки представляют собой особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научными работниками и специалистами-практиками).
Практика показывает, что методы прогнозирования и совершенствования качественного состава кадров на уровне предприятий и организаций применяется пока эпизодически, между тем современная кадровая политика требует комплексного их использования при разработке социально-экономических программ.

Условия, влияющие на кадровую политику.
На кадровую политику действуют различные факторы. Данные факторы можно разделить на внешние и внутренние факторы по отношению к организации.
Рассмотрим факторы внешней среды. Их можно объединить в две группы.
Первая группа – это нормативные ограничения. Так присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу, вынуждает службы управления персоналом быть избирательными в процессе отбора и приема персонала на работу.
Вторая группа внешних факторов – это ситуация на рынке труда. Ориентируясь на ситуацию на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования и профессиональный состав свободной рабочей силы.
Факторы внутренней среды можно разделить на:
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с организацией, ориентированной на развертывание производства.
2. Стиль управления закрепленный, в том, числе и в структуре организации. Организации, построенной централизованным образом, требуются различные по составу профессионалы, по сравнению с организацией, предпочитающий принцип децентрализации.
3. Условия труда. Наличие не привлекательных для работников условий труда вынуждают службы управления персоналом создавать специальные программы привлечения и удержания сотрудников организации.
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим успешной и продуктивной работе.
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, важны следующие цели:
? Максимальное включение мастерства и опыта сотрудника;
? Обеспечение конструктивного взаимодействия членов коллектива;
? Получение адекватной информации о работниках, способствующей формированию целей, задач кадровой политики.

Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности.
В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду имеет особое значение. Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности конкурентоспособности организации.
Результаты трудовой деятельности соизмеряются с затратами на персонал и служат основой для формирования системы стимулирования и мотивации труда.
При планировании и анализе показателей по труду рассматриваются:
трудоемкость и производительности труда, характер влияния различных факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала, эффективность использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.
Затраты на персонал включают в себя: оплату произведенной работы; выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени; премии и вознаграждения; стоимость бесплатного питания; предоставления жилья; стоимость профессионального обучения; обеспечение персонала одеждой; налоги на заработную плату.
В соответствии с Налоговым Кодексом РФ в расходы работодателя на персонал включаются:
- Все начисления работникам в денежной и натуральной форме, стимулирующие начисления и надбавки;
- Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы или условиями труда;
- Премии и единовременные поощрительные выплаты;
- Расходы, связанные с содержанием работников, предусмотренные контрактами и коллективными трудовыми договорами.
Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные. Основные расходы включают в себя заработную плату и премии. К дополнительным расходам относятся: единый социальный налог, страховые взносы по добровольному медицинскому страхованию, оплату отпусков, оплату больничных листов, затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, затраты на обучение сотрудников, затраты на привлечение персонала, прочие затраты.
Кроме того, в дополнительные расходы включаются также и социальные расходы, а именно: оплата транспортных расходов, оплата медицинских и оздоровительных услуг, компенсация расходов на питание, оплата спецодежды и пр.
Расходы на персонал в России в целом значительно ниже, чем в развитых странах, где доля заработной платы в себестоимости в два раза выше, чем у нас. В России она составляет лишь 20 %. Кроме того, следует отметить, что в развитых странах наблюдается тенденция к увеличению дополнительных расходов на персонал, а в особенности социальных расходов. Чего нельзя сказать о России, глее расходы сокращаются и имеют место невыплаты заработной платы, особенно в учреждениях бюджетной сферы, что не может быть совместимо с понятием «рыночная экономика».
Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность – означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.
Экономическая эффективность управления может быть охарактеризована показателями эффективности работы предприятия и показателями эффективности работы самого аппарата управления. На каждом предприятии оцениваются экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов, оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.
Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций – это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.
Важнейшим показателем эффективности деятельности персонала является производительность труда. Она определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне организации она вычисляется следующим образом:
Эт=ВП/ЧР, где
Эт- показатель производительности труда,
ВП - стоимость выпущенной продукции,
ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.
Повышение производительности труда зависит от технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве необходимых материалов.
Обобщающим показателем, позволяющим оценить эффективность работы предприятия в целом, является рентабельность. Она позволяет соотнести полученную прибыль с издержками.
Оценка работы аппарата управления осуществляется с учетом времени, с точки зрения своевременности принятия и осуществления управленческих решений. Для этого используется показатель статистической эффективности управления. Она исчисляется по формуле:
Эт = БП/ЗУ, где
Эт - показатель статистической эффективности управления;
БП - балансовая прибыль;
ЗУ- затраты на аппарат управления.
Экономическую эффективность проводимых мероприятий по организации труда и совершенствования управления персоналом можно рассматривать в следующих аспектах:
? Финансовом (окупаемость вложенных средств);
? Производственном (укомплектованность кадрового состава);
? Косвенном (снижение текучести кадров и абсентизма).
Финансовый аспект предполагает сопоставление затрат на проведение мероприятий и полученными в результате реализации этих мероприятий доходами. Этот аспект характеризуется следующими показателями:
Годовой экономический эффект.
Эг = (С1 – С2)* В – Ен * З, где
Эг - годовой экономический эффект,
С1 и С2 – себестоимость единицы продукции до и после внедрения мероприятия,
В – годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении,
Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности,
З – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия.
Показатель экономии, достигнутой за счет изменения должностного состава.
Эд= Ф1 – Ф2, где
Эд - экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава,
Ф1 и Ф2 – годовой фонд заработной платы до и после пересмотра должностной структуры.
С точки зрения укомплектованности кадров эффективность работы оценивается количественно и качественно: количественно – путем сопоставления фактической и плановой численности работников, а качественно – по соответствию профиля образования, квалификации, опыта работников требованиям занимаемой должности.
Экономическая эффективность в косвенном аспекте может быть охарактеризована по таким показателям, как текучесть кадров, уровень абсентеизма, производительность труда, показатели качества продукции, уровень производственного травматизма.
Относительный показатель текучести кадров определяется следующим образом:
Кт = Чу / Чсп, где
Кт – коэффициент текучести кадров,
Чу – численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести,
250 Чсп – среднесписочная численность работников.
Снижение текучести возможно за счет улучшения организации труда и оздоровления условий труда, организации продвижения кадров, совершенствование оплаты труда, устранения неквалифицированных работников, проведения мер по адаптации новых сотрудников.
С точки зрения проведения социальных мероприятий к позитивным изменениям можно отнести:
Обеспечение надлежащего уровня жизни работников,
Создание условий по реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников,
Повышение степени свободы и самостоятельности персонала,
Создание благоприятного психологического климата в коллективе.
Для проведения мероприятий необходимо проводить опросы сотрудников, важно определить степень удовлетворенности сотрудников работой в организации.
Социальная эффективность проектов совершенствования управления персоналом можно измерить экономическими показателями.
При оценке мероприятий по технике безопасности может быть исчислен социальный эффект от внедрения новой техники:
Эс = УЗб – Узн, где
Эс - социальный эффект от внедрения новой техники,
УЗб – уровень заболеваемости до внедрения,
УЗн – уровень заболеваемости после внедрения.
Социальную эффективность характеризует и показатель средних затрат на здоровье:
СЗ = ОВ / Чсп, где
СЗ – средние затраты на здоровье,
ОВ – общий размер выплат на цели укрепления здоровья сотрудников,
Чсп – среднесписочная численность работников.
При комплексном подходе к оценке экономической и социальной эффективности проводимых мероприятий службы управления персоналом должны учесть, что
- Экономическая эффективность рассматривается как главное направление, а социальная – как ограничение;
- Рассчитывается обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но он носит условный характер;
- Прежде рассматривается социальная эффективность независимо от экономической, далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется наиболее экономически выгодный.

Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.
Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.
Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует:
- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Рассмотрим кадровую политику на примере ОАО «НК«ЮКОС»:
Компания создана одиннадцать лет назад - 15 апреля 1993 года. Она объединила крупнейшее нефтедобывающее предприятие "Юганскнефтегаз", расположенное в Ханты-Манскийском автономном округе, три нефтеперерабатывающих завода в Самарской области и предприятия сбыта нефтепродуктов в восьми регионах России. В 1995 году в состав ЮКОСа вошло объединение "Самаранефтегаз", новые сбытовые предприятия, ряд научно-исследовательских институтов. В конце 1997 года ЮКОС, заплатив свыше $1 млрд, стал владельцем контрольного пакета акций Восточной нефтяной компании, объединяющей 12 предприятий в центре Сибири. В 2000 году ЮКОС приобрел 68% акций Восточно-Сибирской нефтегазовой компании, разрабатывающей перспективнейший Юрубченский участок Юрубчено-Тохомской нефте-газоносной зоны в Красноярском крае. В 2001 году ЮКОС стал владельцем Ангарской нефтехимической компании в Иркутской области. В апреле 2002 года ЮКОС приобрел 49% акций государственной словацкой трубопроводной компании Transpetrol - оператора магистральных нефтепроводов на территории Словакии. Кроме того, в 2002 году Компанией была проведена сделка по приобретению пакета акций литовского концерна Mazeikiu Nafta, в который входят Мажейкяйский НПЗ, терминал Бутинге и Биржайский нефтепровод. Сегодня ЮКОС является крупнейшим акционером Mazeikiu Nafta и обладает правами на управление предприятием. В активе Компании появились газодобывающие предприятия "Арктикгаз", "Роспан" и "Уренгойл".
НК ЮКОС сегодня:
70 000 высокопрофессиональных сотрудников
86 млн тонн добытой нефти в 2004 году
40,4 млн тонн переработанной нефти в 2004 году
$300 млн дивидендов по итогам 2000 года, $500 млн дивидендов по итогам 2001 года, $700 млн дивидендов по итогам 2002 года и около $2 млрд за первые 9 месяцев 2003 года

Теперь рассмотрим кадровую политику ЮКОСа.
В первую очередь следует отметить, что руководство фирмы считает, что своими достижениями ЮКОС обязан именно своим работникам – профессионалам, именно их ценит выше всего.
Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.
Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие. Для работников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» - ротации наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв».
И, конечно, фирма не забывает ветеранов, тех, кто десятки лет назад создавал основу будущего ЮКОСа. Благодаря масштабному социальному проекту компании – программе «Ветеран» - 40 тысяч работников, отдавших многие годы жизни нефтяному Северу, смогут переехать на постоянное жительство в регионы с более благоприятные климатом.
Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в ЮКОСе сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают ЮКОС одной из самых прогрессивных российских компаний.
В области управления персоналом ЮКОС решает следующие задачи:
? создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
? развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
? социальная защита сотрудников;
? предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.
Надо отметить, что успехи ЮКОСа в области кадровой политики получают общественное признание. В марте 2001 года ЮКОС стал лауреатом национальной премии «За успехи в управлении персоналом», учрежденной Профессиональной кадровой лигой и газетой «Ведомости». В том числе 10.12.2001 фирма ЮКОС стала «Предприятием эффективной системы управления персоналом – 2001» по итогам работы Всероссийской конференции «Кадры XXI века для российской экономики», которую проводил Российский союз промышленников и предпринимателей при поддержке правительства.
МОЛОДЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ
Компания уделяет особое внимание работе с молодыми специалистами – будущему НК ЮКОС.
Молодыми специалистами считаются сотрудники, работающие в компании первые три года после окончания высшего или профессионального учебного заведения. В компании действует единая программа привлечения молодых специалистов. Компания старается заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников вузов.
С первого дня работы в НК ЮКОС за молодыми специалистами закрепляются наставники из числа опытных специалистов. Кроме того, адаптироваться в новых условиях помогают и Советы молодых специалистов, которые существуют на всех предприятиях, входящих в компанию.
Критерии отбора молодых специалистов:
? профессиональная компетентность;
? понимание экономических аспектов нефтегазового бизнеса;
? коммуникабельность;
? инициативность, новаторство;
? ориентированность на карьеру и развитие;
? способность к обучению;
? мобильность;
? владение компьютерными программами;
? владение английским языком (преимущество).
Основные направления работы с молодыми специалистами:
? специальные программы обучения и развития;
? ссуды на приобретение жилья;
? закрепление Наставника;
? региональные конференции;
? слет молодых специалистов;
? деловые игры;
? организация досуга.


КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ
Кадровый резерв – высококвалифицированные сотрудники компании, имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей.
Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании.
Планирование развития – подготовка для дальнейшего управленческого (профессионального) роста. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем.
Развитие – выполнение запланированных мероприятий, конкретных задач по совершенствованию теоретических и практических профессиональных (управленческих) знаний и навыков.
Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.
МОБИЛЬНЫЙ ПЕРСОНАЛ
Мобильный персонал – высококвалифицированные специалисты, преданные корпоративным интересам и готовые реализовывать стратегию и тактику компании в любом регионе ее присутствия. Включение в состав мобильного персонала – прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.
ЮКОС содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных компаниях, включение в различные программы обучения и развития.
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
ЮКОС стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:
? выполнение 5-летнего плана развития;
? конкурентоспособность;
? результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;
? учет квалификации сотрудника;
? внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;
? нематериальные механизмы мотивации.
Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы. Трудовые коллективы предприятий получают Диплом «Лучшее предприятие Нефтяной компании ЮКОС» и Памятный знак Нефтяной компании ЮКОС. А отдельные сотрудники за свои успехи награждаются грамотами и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного звания «заслуженный работник «НК «ЮКОС».
При условии положительной ситуации на рынке нефти планы НК ЮКОС предполагают постепенное увеличение среднемесячной заработной платы сотрудников добывающего и перерабатывающего секторов. Самый высокий уровень зарплаты будет установлен на предприятиях компании, сотрудники которых вынуждены работать в наиболее тяжелых условиях. При повышении зарплаты на предприятиях будут учитываться районный коэффициент и северная надбавка.
В 2000 году среднемесячная зарплата работников «НК «ЮКОС» увеличилась в целом по компании на 35-40%.
Социальные выплаты «НК «ЮКОС» работникам нефтедобываю-щего сектора составили в 2000 году 277,1 млн. рублей (в 1999 г. – 72,5 млн. рублей).




Тэги: кадровая политика современной организации, взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия, прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии, условия, влияющие на кадровую политику, планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности, значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 4S3560

Я согласен с условиями использования сайта