Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
1. Характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников 3
2. Внутренние и внешние источники набора работников. Достоинства и не-достатки 10
3. Методы набора. Анализ наиболее эффективных методов привлечения ра-ботников разных категорий 15
4. Сущность и критерий отбора персонала. Процесс отбора. Примеры те-стов при отборе работников 21
5.Причины увольнения. Планирование высвобождения кадров. Процедура увольнения. Анализ состава уволенных 26
Список использованной литературы 29




ХАРАКТЕРИСТИКА СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКОЙ И ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ РАБОТНИКОВ В ДИНАМИКЕ
Для примера характеристики социально-демографической и профессио-нально-квалификационной структуры работников в динамике я взяла государ-ственное предприятие по оказанию услуг специальной связи «Спецсвязь».
Организационная структура предприятия «Спецсвязь» представлена на ри-сунке 1.



Рисунок 1. Организационная структура предприятия.
Предприятие расположено в собственном здании, где расположены офис-ные помещения, помещения для производственного оборудования, для его об-служивания и ремонта. Для обеспечения работоспособности предприятия имеет автослужба, служба по обслуживанию здания, служба охраны.
Финансовое состояние предприятия поддерживается за счет федерального бюджета, а также от оказания услуг специальной связи.
Численность персонала, в том числе по категориям:
Должность Численность
Начальник 1
Главный инженер 1
Главный бухгалтер 1
Начальник отдела кадров 1
Начальник хозяйственного отделения 1
Начальник службы безопасности 1
Начальник отдела радиосвязи 1
Начальник от дела телефонной связи 1
Заместитель начальника хозотдела 1
Старший инженер группы 4
Специалист по кадрам 3
Старший механик 1
Завхоз 1
Радисты 36
Связисты 28
Водители 10
Дежурный охраны 6
Уборщица 6
Дворник 1
Итого: 92

На основании миссии (цели) и с учетом характеристики организации сфор-мулировать цели управления персоналом (внешние и внутренние) путем по-строения «дерева» целей. На базе составленного «дерева» целей определить функции по управлению персоналом, выделив среди них уже выполняемые и новые, появление которых связано с развитием организации и её персонала, появлением филиалов и новых видов деятельности.
На предприятии четко сформирована и установлена миссия и организация ключевых целей, миссия по отношению к целям выступает в качестве суще-ственного главенства, отражая направленность работы путем декларирования принципов и намерений руководства.
В случае широкого понимания миссии она рассматривается как смысл су-ществования организации и ее предназначение.
В деятельности предприятия установлено целевое начало, как отражение целей и интересов различных групп людей которые участвуют в процессе функционирования. Интересы людей оказывающих влияние на деятельность и учитываемые в предназначении миссии являются:
1. Руководитель предприятия;
2. Сотрудники предприятия;
3. Потребители услуг;
4. Деловые партнеры;
5. Местное общество;
6. Общество в целом.
Миссия организации отражает интересы всех 6 субъектов, но наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают интересы руководителя, сотрудников и потребителей, то в формулировке миссии необходимо сочетание этих групп.
Миссия организации выработана с учетом:
1. Исторического предназначения созданного для развития специальной связи, где был сформирован профиль деятельности и постепенное увеличение доли рынка;
2. Ориентация руководителя на достижение стратегических целей и привле-чение инвестиций выражается в стиле и способах их действий;
3. Постоянный анализ внутренней и внешней среды;
4. Отличительной особенностью является: высокое качество предоставляе-мой связи.
Таким образом, миссия направлена на полное удовлетворение запросов наших клиентов за счет максимального повышения качества предоставляемых услуг и увеличения их ассортимента, а также обеспечение экологической без-опасности производства.
На сегодняшний день миссия предприятия полностью отражает имидж предприятия, и дает представление субъектам внешней среды, а так же способ-ность миссии к формированию единения внутри организации и создание кор-поративного духа.
В целом систему целей предприятия можно рассмотреть на схеме «Дерево целей» рисунок 2.
Данная конструкция наглядно показывает, что для реализации генеральной линии нужно достичь общеорганизационных целей, те в свою очередь, требуют осуществления специфических целей. Большинство целей являются одновре-менно и средством достижения для других. Основным методическим подходом построения системы целей является структуризация целей. Чем больше уровней представлено в «дереве целей», тем более конкретным и охватывающими мно-гие области управления персоналом являются формулировки целей.
Основными принципами управления человеческими ресурсами является:
? эффективная система подбора, набор и расстановка кадров;
? система мотиваций на основе внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности;
? вознаграждение на базе результатов индивидуального труда и эф-фективности группы / организации;
? развитие, обучение, перемещение и повышение работников в соот-ветствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации (предприятия);
? занятость персонала определяется экономическими потребностями предприятия, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией работников.
? Исторического предназначения созданного для развития специальной связи, где был сформирован профиль деятельности и постепенное увеличение доли рынка;


Рисунок 2. «Дерево целей»
Решение индивидуальных проблем персонала на основе эффективности, справедливости и оперативности.
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Разработкой кадровой политики занимаются высшее руководство и кадровые службы. Ра-бота с персоналом, являющаяся сущностью кадровой политики, должна соот-ветствовать концепции развития организации. Кадровая политика является со-ставной частью стратегически ориентированной политики организации.

Рисунок 3. Основные вопросы планирования «Спецсвязи».
Под структурой организации понимают совокупность, состав и соотноше-ние входящих в нее подсистем. Выделяют структуру управления и производ-ственную структуру.
В структуре управления «Спецсвязь» функционируют 15 работников (рису-нок 1):
- руководитель предприятия, мужчина имеет высшее техническое обра-зование, возраст 50 лет, специалист высшей квалификации, социаль-ный статус – государственный служащий;
- главный инженер, мужчина имеет высшее техническое образование, возраст 40 лет, специалист высшей квалификации, статус - государ-ственный служащий;
- главный бухгалтер, женщина имеет высшее экономическое образова-ние, возраст 37 лет, специалист высшей квалификации, статус - госу-дарственный служащий;
- начальник отдела кадров, мужчина имеет высшее техническое обра-зование, возраст 45 лет, специалист высшей квалификации, статус - государственный служащий;
- начальник хозяйственного отдела, мужчина имеет среднетехническое образование, возраст 48 лет, статус - государственный служащий;
- начальник службы безопасности, мужчина имеет высшее специальное образование, возраст 45 лет, специалист высшей квалификации, статус - государственный служащий;
- начальник отдела радиосвязи, мужчина имеет среднетехническое об-разование, возраст 43 года, статус - государственный служащий;
- начальник отдела телефонной связи, мужчина имеет среднетехниче-ское образование, возраст 39 лет, статус - государственный служа-щий;
Мотивацией для этих работников структуры управления является высокая заработная плата, социальные льготы, самовыражение.
Спроектирует функциональное разделение труда отдела управления персо-налом при помощи построения схемы его функциональных взаимосвязей с другими подразделениями аппарата управления организацией таблица 1.
Таблица 1.
Функции отдела управления
персоналом Функциональные подразделения и
должностные лица
1 2 3 4 5 6 7
Подбор и расстановка кадров о с р
Составление плана потребности в персонале п п п п п р
Оформление приема, перевода, увольнения работников о с р
Изучение причин текучести кадров о п р
Контроль за правильным использо-вание персонала о у р
Создание резерва кадров и его обу-чение о р
Ведение учета личных дел о р
Оформление документации для награждения у о п п с р
Заполнение трудовых книжек о с р
Работа по профессиональному про-движению кадров п о п п п с р
Рассмотрение писем, жалоб, заявле-ний п о с р
Продолжение таблицы
Создание трудовой мотивации п о п п п с р
Совершенствование стиля и методов работы с персоналом о с р
Анализ профессионального, воз-растного, образовательного состава персонала. п о п п п р

1. Служба безопасности;
2. Отдел кадров;
3. Бухгалтерия;
4. Отдел радиосвязи;
5. Отдел телефонной связи;
6. Начальник отдела кадров;
7. Руководитель организации.
О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выпол-нения данной функции;
У – участвует в выполнении данной функции;
С – согласовывает подготовительный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;
Р - принимает решение, утверждает, подписывает документы.


ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ НАБОРА РАБОТНИКОВ. ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ.

Следующий этап – технология определения потребности в персонале доста-точно подробно освещается в литературе. И с точки зрения принятия кадровых решений данное направление работы, как правило, не представляет особой сложности. Существуют различные методы и формулы расчета потребности в персонале. Задача работников кадровой службы – выбрать наиболее подхо-дящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы орга-низации, технологии и характере производства (тип производства, сезонность, уровень механизма и др.).
Гораздо труднее ответить на вопрос: где взять необходимых кандидатов, какому из имеющихся источников набора персонала следует отдать предпо-чтение.
В процессе поиска кандидатов можно использовать два основных источника набора: поискать кандидатов внутри компании или заполнить вакансии работ-никами со стороны. Наиболее типичные положительные и отрицательные мо-менты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора, приведены в таблице 2. Тщательный анализ их достоинств и недостатков по-служит основой выбора наиболее подходящего решения.
Таблица 2
Источники набора: достоинства и недостатки
Источники Достоинства Недостатки
Внутренние Повышают лояльность работни-ков организации.
Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицатель-ных сторон кандидата.
Как правило, дешевле, чем набор со стороны. Создает конфликт внутри орга-низации между тем, кто был продвинут на вышестоящую должность, и тем, кто нет, но хо-тел этого.
Укрепление одного подразделе-ния может привести к ухудше-нию работы другого подразделе-ния.
Внешние Приносят «свежую струю» и но-вые идеи в организацию.
Позволяют использовать поло-жительный опыт других органи-заций.
Иногда взять человека со сторо-ны может быть дешевле, чем обучить своего сотрудника.
Может служить в качестве ре-кламы компании. Существует вероятность ошибки при подборе, т.к. не очень хоро-шо знаем кандидата.
Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвигаться внутри компании.
Адаптация к работе и организа-ции требует, как правило, боль-ше времени, чем для тех, кто уже работает в организации.
364
Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде за-рубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных ре-зультатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Счита-ется, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру со-трудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фир-мах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные пере-мещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т.д.) .
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразде-ления информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех рабо-тающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала ис-пользуют в трех случаях:
? при стремлении к формированию минимальной численности персона-ла (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадро-вая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
? при перераспределении персонала;
? при перемещении персонала, например, уход человека, находивше-гося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышени-ем на ступеньку персонала с низших уровней.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и сов-мещение должностей самим работниками фирмы (если исполнить требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно нахо-дящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутрен-них источников комплектования управленческих кадров, как перемещение ру-ководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
? повышение (или понижение) в должности с расширением (или умень-шением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшени-ем) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
? повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повыше-ния в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
? смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квали-фикации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зар-платы (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, по-вышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.
Внешние источники набора чаще всего используются, когда нет подходя-щего кандидата внутри организации, или переобучение его требует значитель-ных средств и времени, либо, когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения свежими силами и идеями со стороны. Некоторые ор-ганизации иногда используют данную стратегию также как средство экономии фонда заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят отно-сительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия.
К внешним источникам персонала относится все то неопределенное количе-ство людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными риска-ми для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью. Наиболее часто используемые источники набора персонала со стороны приведены в таблице 3.



Таблица 3.
Внешние источники набора: достоинства и недостатки.
Внешние источники набора Достоинства и усло-вия применения Недостатки Рациональная сфера применения
Местная газета Быстрота (выходит, как правило, еже-дневно).
Региональные огра-ничения (обращение к местным кандидатам). Слишком широкий охват кандидатов. Хороший способ для набора конторских служащих и админи-стративных служащих низшего звена.
Журналы Обычно читают заин-тересованные специа-листы.
Отсутствуют регио-нальные ограничения. Журналы, как прави-ло, выходят раз в ме-сяц. Удачный способ под-бора специалистов, но не требует времени.
Радио и телевидение Большая аудитория.
Быстрота.
Повторяемость обра-щений (навязчивая реклама) Как правило, краткие обращения (отсут-ствуют детали).
Могут обратиться слишком нежелатель-ных кандидатов. Используется, когда надо быстрое и широ-кое воздействие, при наборе большого ко-личества кандидатов и при их дефиците на рынке труда.
Интернет Быстрота.
Массовость аудито-рии, получающей ин-формацию.
Дешевый способ. Могут обратиться много нежелательных кандидатов. Ограничений не установлено.
Образовательные учреждения Выбор учреждения, гарантирующего хо-рошую подготовку.
Получение рекомен-даций на кандидатов. Учащиеся, как прави-ло, не имеют опыта работы. Иногда необ-ходимо ждать, пока они закончат учебное заведение. Временная занятость.
Работа на условиях неполного рабочего времени.
Государственная служба занятости Не требуется платить за подбор кандидатов.
Кандидаты прошли или могут пройти подготовку за счет средств службы заня-тости. Безработные граждане могут утратить навы-ки, особенно в период длительного отсут-ствия работы. Как правило, для под-бора технического персонала, контор-ских служащих низ-шего звена.
Частные агентства Имеют опыт работы в определенной сфере.
Заинтересованы вы-полнить заказ каче-ственно и в установ-ленные сроки. Услуги частных агентств могут дорого стоить.
Агентство владеет информацией о ра-ботниках, которых может предлагать другому работодате-лю. В зависимости от специализации агентства.

МЕТОДЫ НАБОРА. АНАЛИЗ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ МЕТОДОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ РАБОТНИКОВ РАЗНЫХ КАТЕГОРИЙ.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоя-нии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следую-щим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
? объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных служащих;
? надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроение, погоды, прошлых успехов и неудач, возможных, слу-чайных)%
? достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реаль-ный уровень владения навыками – насколько успешно человек справ-ляется со своим делом;
? с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к ка-ким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенци-ально;
? комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности ор-ганизации в целом;
? процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не уз-кому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевид-ности);
? проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы организации таким образом, чтобы реально способствовать ее разви-тию и совершенствованию.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кан-дидат должен пройти несколько ступеней отбора:
? предварительный отбор;
? интервью;
? тестирование.
Предварительный отбор. На этой стадии отбора решаются две основные задачи. Во-первых, проходит отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов. Во-вторых, осуществляется отбор приглашенных кан-дидатов в процессе «отборочной беседы».
Данная форма имеет функциональное назначение, т.е. помогает получить конкретную информацию, необходимую для принятия решения об отборе кан-дидата для работы в организации. Применяются также другие формы предва-рительного отбора кандидатов. Их содержание и особенности показаны в таб-лице 4.
Таблица 4
Основные этапы предварительного отбора кандидатов.

п/п Формы отбора Краткая характеристика
1 Письмо-обращение Необязательная форма.
Пишется по желанию кандидата в свободной форме на имя руководителя организации.
2 Резюме Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки професси-онального резюме. Оно, как правило, пишется на одном листе и содержит в сжатом виде ин-формацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме прини-маются решения о целесообразности приглаше-ния работника для беседы и интервью.

Продолжение таблицы 4
3 Интервью по телефону Еще один этап отбора, позволяющий уточнить сведения, представленные в резюме. Беседа по телефону – хороший способ оценки личностных качеств работника (насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т.п.).
4 Собеседование Дополнительный источник информации. Оцен-ка невербальных форм общения часто совпадает по времени с заполнением, установленной в ор-ганизации формы (личного листа по учету кад-ров).
5 Личный листок по учету кад-ров Данная форма является обязательной для запол-нения всеми устраивающимися на работу со-трудниками. Позволяет получить интересую-щую информацию в жесткой форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единой формы.

Некоторые организации используют все перечисленные выше формы пред-варительного отбора. Другим, для принятия решения достаточно бывает од-ной-двух форм.
На стадии предварительного отбора организация приминает решение, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого сле-дует занести «в резерв», а кем продолжать отношения не имеет смысла (рису-нок 3).




Рисунок 3. Принятие решений на стадии
предварительного отбора претендентов

Интервью является исключительно важным этапом отбора персонала. Его цель определить, сможет ли кандидат успешно выполнять работу; хочет ли он этого и как его мотивировать; соответствует ли он корпоративному духу ком-пании (будет ли он продолжать ценности, сложившиеся в компании, или он сможет стать разрушителем этих ценностей). Иногда кандидат проходит серию интервью.
При проведении интервью, как и на предыдущих стадиях набора и отбора кандидатов, необходимо оценивать возможные варианты и выбирать из них наиболее удачные решения, которые будут касаться трех основных моментов:
• каким формам проведения интервью отдать предпочтение;
• кто может проводить интервью, и кто может в нем принимать участие;
• как избежать ошибок в процессе интервью.
Решение вопроса о том, кто будет проводить интервью, имеет важное зна-чение для повышения достоверности оценки кандидата при приеме. Возмож-ные варианты решения данного вопроса показаны в таблице 5.
Таблица 5
Интервью: интервьюеры и интервьюируемые кандидаты.
Интервью Характеристика

п/п Кто проводит Кто участ-вует
1 Один представитель организации (руко-водитель отдела, работник службы управления персо-налом) Один канди-дат Один представитель организации – один кандидат.
Традиционный метод проведения интервью, наиболее часто используемый на практике. Можно быстро дого-вориться о встрече. Возможны ошибки субъективного характера
2 Несколько интервь-юеров Один интер-вьюируемый кандидат Группа представителей организации – один кандидат.
Сложнее согласовать время встречи.
Более объективная и всесторонняя оценка.
Субъективные ошибки и искажения до определенной степени сглаживаются.
3 Один интервьюер Группа кан-дидатов Один представитель организации – группы кандидатов.
Экономит время представителя организации.
Позволяет оценить поведение кандидатов группе, уме-ние быстро сходиться с незнакомыми людьми.
4 Группа интервь-юеров Группа кан-дидатов Группа представителей организации - группа кандида-тов.
Сложнее договориться о встрече в удобное для всех время.
Экономит время представителей организации.
Хорошие условия для сравнения кандидатов.
Позволяет оценить навыки общения и умение работать в группе.
Дает возможность избежать субъективизм при оценке кандидатов.
При принятии решений по итогам интервью могут возникать серьезные ошибки, обуславливающие, в конечном счете, неправильный выбор будущего сотрудника для работы в компании.
Наиболее типичными ошибками при интервьюировании кандидатов и их оценке являются следующие ошибки и предубеждения:
? поспешные суждения;
? первое впечатление;
? стереотипы;
? контрасты;
? сходство.
Перечень этих ошибок может быть продолжен. Их общей причиной во мно-гих случаях является либо слабое знание требований работы, либо недостаточ-ная заинтересованность в качественном ее выполнении. В связи с этим законо-мерно встает вопрос, как избежать ошибок в процессе интервью. Отдельные рекомендации, позволяющие избежать субъективизма и повысить качество принимаемых в этой области решений, сводятся к следующему: 1. обучать тех, кому приходится проводить интервью; 2. максимально приближать оценку кандидатов к требованиям конкретного рабочего места и особенностям данной организации; 3. готовиться к интервью (подготовка вопросов, планирование времени); 4. привлекать к проведению интервью, где это целесообразно и воз-можно, не одного, а группу квалифицированных экспертов – интервьюеров; 5. тщательно обосновывать и аргументировать принимаемые по итогам интервью решения.
Тестирование. Вопросам тестирования посвящено значительное количество работ, поэтому остановимся лишь на некоторых общих принципах проведения этой работы, имеющих непосредственное отношение к принятию решений при приеме на работу.
Основные виды используемые на практике тестов приведены в таблице 6.
В последнее время отмечается неоправданное увлечение некоторыми вида-ми тестов. Будучи предназначены для повышения обоснованности принимае-мых решений тесты, используемые не по назначению, нередко могут затруд-нять принятие решения об отборе наиболее достойного кандидата для работы в организации. Для повышения обоснованности принимаемых на основе тести-рования решений необходимо: 1. Тщательно обосновывать целесообразность применения или иных видов тестирования для проверки определенных качеств кандидата, содержание тестов должно быть максимально приближено к требо-ваниям конкретной работы; 2. Проводить предварительную оценку эффектив-ности проведения тестирования на основе подхода «затраты/результаты»; 3. Не использовать результаты тестирования в качестве единственного критерия принятия решения о приеме на работу (они могут быль лишь дополнением к основным методам отбора кандидатов); 4. Поручать тестирование и обработку результатов хорошо подготовленным специалистам (экспертам в данной обла-сти); 5. Обеспечивать одинаковые условия тестирования для всех участников тестирования (время, отведенное на ответы, на вопросы освещенные, темпера-турный режим в помещении и др.).
Таблица 6
Виды тестов и их основное назначения
№ п/п Виды тестов Назначение
1 Рабочие задания Показывают, как работник выполняет работу или от-дельные ее элементы. Рабочие задания при приеме на работу становятся все более популярными, так как непосредственное привязаны к характеру выполне-ния будущей работы.
2 Тесты на проверку знаний и умение их применять Показывает реальные знания и навыки их примене-ния (например, проверка знаний бухгалтерского уче-ба).
3 Тесты на проверку умственных способностей Позволяют оценить логику мышления, скорость при-нятия решений, словарный запас, память и другие умственные способности.
4 Тесты на проверку физических способностей Позволяют оценить координацию движений, остроту зрения, быстроту движений и другие качества.
5 Тесты на оценку личности Характеризуют эмоциональную стабильность, уме-ние работать в стрессовых ситуациях, способность работать в команде.
6 Специфический вид тестов (графологические, полиграфи-ческие и другие виды тестов). Применяются в зависимости специфических особен-ностей работы.
Таким образом, в реальной жизни, представители организации и кандидаты при приеме на работу сталкиваются с дилеммой – представить объективную информацию или ее исказить с целью показа себя в наилучшем свете.
Данное обстоятельство существенно осложняет принятие решения со сторо-ны, как кандидата, так и работодателя. Положительное разрешение данного конфликта существенно снижает степень риска, которому подвергается дея-тельность организации из-за ошибок в найме персонала.

СУЩНОСТЬ И КРИТЕРИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.
ПРОЦЕСС ОТБОРА. ПРИМЕРЫ ТЕСТОВ ПРИ ОТБОРЕ РАБОТНИКОВ.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплек-тования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нор-мального функционирования организации, но и закладывает фундамент буду-щего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору пер-сонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставления услуг .
В организации, которая профессионально подходит к управлению челове-ческими ресурсами, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющиеся вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязи задач (рисунок 3).



Рисунок. Набор и отбор персонала: основные этапы


Таблица 7
Сфера принятия решений при заполнении
имеющихся в организации вакансий.
Основные вопросы Содержание кадровых решений
1 Зачем нужны работники, и какие? Определение требований к кандидату.
Описание и специфика работы.
2 Сколько?
Планирование потребностей в персонале.
3 Где взять? Обоснование источников выбора
4 Как привлечь? Представление информации о вакансиях.
Варианты рекламы.
5 Как отобрать? Предварительный отбор кандидатов.
Интервьюирование.
Тестирование.
6 Как помочь кандидату сделать окончательный выбор? Предложение занять рабочее место.
Контрпредложение.
Проверка рекомендаций.
7 Как помочь начать трудовую дея-тельность на новом месте работы? Адаптация на новом месте.

По каждому вопросу существует множество вариантов решения, что делает принятие решений весьма сложным.
Для принятия оптимальных решений в области набора и отбора персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вари-антов. В связи, с чем необходимо сформулировать общие критерии оценки эф-фективности принимаемых в данной области решений.
Такими основными критериями, могут являться:
? соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и лич-ностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявля-ются в зависимости от: содержания и характера выполняемой работы, перспектив е изменения в будущем; особенностей организационной культуры данной организации;
? соблюдение временных параметров и ограничений;
? затраты на осуществление набора и отбора кандидатов. Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает не-одинаковые затраты.
Все перечисленные выше критерии, безусловно, важны для принятия реше-ний в области подбора персонала. Но среди них особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника тре-бованиям, которые к нему предъявляет конкретной целью подбора – подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами.
Требования непосредственно вытекают из характера работы, которую кан-дидату придется впоследствии выполнять. Потому не может быть плохого или хорошего кандидата вообще, может быть хороший или плохой кандидат, соот-ветствующий или несоответствующий требованиям, которые к нему предъяв-ляются на конкретном рабочем месте.
Профессиональный подход к определению требований, которые предъяв-ляются к претенденту на свободную вакансию, предполагает состояние специ-ального документа («спецификации работы»). В одних случаях требования к работнику могут выступать в качестве самостоятельного документа, других они являются частью должностных инструкций (документа, в котором содер-жатся основные обязанности, полномочия и ответственность работника, отно-шения подчиненности внутри компании и связи за ее пределами, а также стан-дарт исполнения работы). Значительным преимуществом второго подхода яв-ляется то, что в этом случае содержание работы и требования к ее исполнению неразрывны.
Составленные на основе должностных обязанностей требования к кандида-ту должны отвечать на два основных вопроса. Первый, какой кандидат и зачем нам нужен? Второй, какие его качества и характеристики необходимо будет оценить в ходе интервью и тестирования?
При определении требований к будущему кандидату важно учитывать ряд обстоятельств, поскольку именно они будут выступать критериями оценки кан-дидатов. Эти требования должны:
• иметь непосредственное отношение к работе,
• быть четко сформулированными;
• быть легко измеримыми;
• не являются дискриминационными.
Все многообразие требований к будущему кандидату может быть условно разделено на несколько групп (таблица 8).
Таблица 8
Основные требования к кандидатам при приеме на работу
Требования Содержание
1 Знания и навыки Образование.
Переподготовка и повышение квалификации.
Стаж работы в данной области.
2 Способности Физические способности (скорость реакции, быстрота движения, координация движения, острота зрения и др.).
Умственные способности (память, словарный запас и др.)
3 Личностные качества Готовность и умение работать в команде, общитель-ность, целеустремленность, искренность, уверенность в себе, честолюбие и др.
4 Интересы и потребности Увлечения, семейное положение, карьерные ожидания.
5 Дополнительные требования и пожелания к кандидату Наличие жилья, личного транспорта и др.

В свою очередь, все перечисленные требования также могут быть разделе-ны в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. В соответствии с этим могут быть выделены следующие группы требований к кандидатам: необходимые; желательные; не совместимые с выполнением дан-ной деятельности.
Выборочный анализ заказов работодателей, направленных в местные отде-ления государственной службы занятости и в частные агентства по подбору персонала, показал, что на практике организации, формируя требования к кандидатам и критерии их отбора, как правило, поддерживаются двух основ-ных подходов.
Первый подход заключается в том, что наличие у работника ряда выдаю-щихся качеств и характеристик может компенсировать отсутствие у него при приеме на работу ряда других качеств. Компании, которые следуют данной стратегии при подборе кадров, как правило, концентрируют свое внимание больше на определении желательных качеств кандидата, нежели на установле-нии жестких требований к ним при подборе. Данный подход является доста-точно гибким и предоставляет большую свободу при принятии решений в про-цессе отбора кандидатов.
Второй подход является относительно более жестким. Он исходит из того, что все установленные организацией требования являются критическими для успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств другими не допускается. При таком подходе кандида-ты, не отвечающие хотя бы одному из перечисленных требований, могут быть либо сразу либо на любой стадии отбора исключены из числа претендентов на имеющуюся вакансию.
Таким образом, выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией со-трудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зави-сит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельно-сти и способности управлять им как единым процессом.
Пример тесты для отбора работников при приеме на работу
Категории работников
Тесты Менеджеры, линейные руководители Руководители отделов Специалисты отделов
1. На выявление творческого потенциала работников + + +
2. На определение трудностей во взаимоотношениях + +
3. На определение авторитета работника + +
4. На наличие организаторских способностей молодого руко-водителя +
5. На определение пригодности к работе менеджером, руково-дителем +
6. На определение способности быть предпринимателем +
7. На конфликтность характера + + +


ПРИЧИНЫ УВОЛЬНЕНИЯ. ПЛАНИРОВНИЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ КАДРОВ. ПРОЦЕДУРА УВОЛЬНЕНИЯ. АНАЛИЗ СОСТАВА УВОЛЕННЫХ.

В условиях рыночной экономики одной из важных задач государства явля-ется сдерживание сокращения экономически целесообразных и перспективных рабочих мест, содействие росту инвестиционной активности, проведение селек-тивной поддержки предприятий, деятельность которых способствует прогрес-сивным структурным изменениям. Для решения этих проблем в организациях должна разрабатываться система взаимосвязанных на всех уровнях программ, способствующих стабилизации занятости путем создания новых рабочих мест, развития системы профессионального обучения и переподготовки высво-бождаемых работников по профессиям стабильного и перспективного спроса, а государством проводится активная политика занятости.
Под сокращение персонала мы понимаем увольнение (или отстранение от работы на длительный срок) по причинам экономического, структурного и технологического характера с целью либо уменьшить количество занятых, ли-бо изменить их состав.
Управление процессом сокращения персонала практически не получило развития в отечественных организациях. Типичные ошибки, которые допуска-ют многие отечественные предприятия при сокращении численности занятых работников, сводятся к следующему:
• отсутствуют обоснования оптимальных размеров сокращения;
• не прорабатываются альтернативные решения;
• имеют место нарушения трудового законодательства;
• учитываются только текущие затраты;
• не принимаются в расчет отдельные последствия.
По нашей ориентировочной оценке, ежегодно в стране меняет место работы каждый пятый работник. Из них около миллиона человек – в связи с сокраще-нием и реорганизацией производства. Наблюдается косвенное вытеснение ра-ботников с предприятий, испытывающих финансово-экономические трудности. Вынужденная частичная занятость достигла огромных масштабов. Миллионы людей работают неполную рабочую неделю и находятся в вынужденных от-пусках.
Высвобождение персонала – функция кадровой службы, включающая ком-плекс мероприятий правового и организационно-психологического характера по поддержке работника со стороны руководства организации, при их уволь-нении с работы. Согласно трудовому кодексу Российской Федерации, основ-ными видами высвобождения персонала являются:
• увольнение в результате расторжения трудового договора по инициа-тиве работника (статья 80);
• увольнение в результате расторжения трудового договора по инициа-тиве работодателя, т.е. увольнение по сокращению численности или штата, или увольнение по результатам аттестации (статья 81, 82);
• увольнение в результате расторжения трудового договора по согла-шению сторон, или в результате истечения срока договора (статья 78, 79).
Основными мероприятия в связи с увольнением работника, являются: 1. При увольнении по собственному желанию: проведение заключительного ин-тервью с целью выявления истинных причин ухода с работы при необходимо-сти влияния на пересмотр решения работника, анализ неблагополучной ситуа-ции в организации и выработка мер по заполнению вакансии. 2. При увольне-нии работника по инициативе работодателя: проведение консультаций по по-воду претензий увольняемого, психологическая поддержка при увольнении, помощь в поисках новой работы.




Тэги: характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников, внутренние и внешние источники набора работников, достоинства и недостатки, методы набора, анализ наиболее эффективных методов привлечения работников разных категорий,сущность и критерий отбора персонала, процесс отбора, примеры тестов при отборе работников,причины увольнения, планирование высвобождения кадров, процедура увольнения, анализ состава уволенных



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 4S3567

Я согласен с условиями использования сайта