Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. ПОНЯТИЕ ?КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ?. 3
2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ. 5
Культура власти. 9
Культура роли. 10
Культура задачи. 11
Культура личности. 12
3. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ. 14
История и собственность. 15
Размер. 16
Технология. 16
Цели и задачи. 17
Окружение. 18
Люди. 19
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20
ЛИТЕРАТУРА: 22



ВВЕДЕНИЕ.

Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений системы управления экономикой. Это обусловлено тем, что каждый объект управления имеет свою специфику, которая требует адекватную систему управления. Как объект товарно-денежных отношений современная орга-низация обладает экономической самостоятельностью и полностью отвеча-ет за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом она должна сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в ее конкурентной борьбе на рынке.
Организация рыночной культуры хозяйствования самостоятельно принимает решение: Что? Как? Кто? Для чего? Это обуславливает само-стоятельно формировать цели и задачи, разрабатывать стратегию (бизнес-план) и политику своего развития, изыскивать необходимые для того сред-ства (материальные, финансовые и трудовые), создавать при этом необхо-димую структуру и культуру организации.
Предметом исследования в данной работе является культура органи-зации. С термином ?культура? часто связывают музыку, живопись, древ-ние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется го-раздо шире.
Когда мы применяем такое понятие ?культуры? к организациям, мы снова строим на идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выража-ются, например, в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации. Каждому, кто знаком с различ-ными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, мето-дам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям - и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, ее настоя-щего положения, технологии производства и т.п. В этом смысле культура магазина, торгующего в розницу, отличается от культуры машинострои-тельного завода и от культуры футбольного клуба.


1. ПОНЯТИЕ ?КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ?.

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьде-сят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организаци-ях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Дей-ствительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем ха-рактеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуж-дать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой инте-рес?
Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают лю-дей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообеща-ющей.
Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем и которая нам импонирует, представляются нам такими заманчивыми! Мы переживаем радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас воз-никает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое созна-ние определенной культурной субстанцией, понятной только нам. Куль-турная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной. Короче говоря, члены куль-турной общности любят заново переживать основные события культуры.
Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатля-ющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значе-ние, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противоза-конные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей занимательностью. Разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.
Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководи-телей быстро растет интерес к ?человеческому фактору?.
Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству по-чувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уде-ляют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при раз-говоре о культуре организации.
Но затем может произойти странная перемена; это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении культуры. Становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффектив-ность использования, в которой заинтересовано руководство. Эта ?стран-ная? перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении - на повышение эффектив-ности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкивае-мое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необхо-димости, начинает рассматривать организационную культуру как инстру-мент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры - одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на ор-ганизацию на ближайшее время.
Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как ?личность? или ?общение? приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это ?что-то? настолько рас-плывчато, что его определения так же многочисленны, как картинки в ка-лейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию. А вот версия культуры в понимании П.Б.Вейлла: ?Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию? .
Особенно важна здесь уникальная общая психология. Именно она придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культу-ры, и различные уникальные общие психологии могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По уникальной общей психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти лю-ди могут и не замечать этого. Если бы культуры не имели своих ?уникаль-ных черт?, мы не смогли бы проводить границы между различными куль-турами. Культура идет в глубины психик, в противном случае это не куль-тура. Именно психологическая общность позволяет членам одной культу-ры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем, кто не является членом этой культуры.
Приведем еще понятие культуры, которое дает М.Х.Мескон: ?Атмо-сфера или климат в организации называется ее культурой. Культура от-ражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации? .
Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведе-ния. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения це-лей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.


2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ.

Чем больше смысла мы находим в культуре, тем лучше понимаем, что задача культуры - помочь нам осознать самих себя и друг друга. Точ-нее, в этом нам помогает не абстрактное понятие культуры, а все конкрет-ные ?отношения, действия и артефакты?, которые составляют культуру. Все эти знакомые нам проявления культуры в процессе нашей жизни обра-зуют бесконечное разнообразие сочетаний и групп. Наиболее обычные по-вседневные проявления, воспринимаемые как должное, существуют в рам-ках нашей культуры, и мы не обращаем на это внимания до тех пор, пока это не начнет сковывать нас, как например, во время путешествия по дру-гим странам или при общении в своей собственной стране с группами лю-дей, чья уникальная общая психология отличается от нашей. Такие группы внутри общества - группы по профессиям, увлечениям, политические группы - могут быть сильно разграничены, как различные национальные культуры. Каждая организация тоже может представлять свою культуру. Во всех этих ситуациях мы чувствуем острое различие между своей соб-ственной культурой перспективной и культурой любой группы людей с другой уникальной общей психологией.
Когда группа руководителей говорит об организационной культуре, то они руководствуются собственной уникальной общей психологией и нормами, принятыми в этой организации. При этом они опираются на нормы более широкой культуры управления, пересекающей все, что помо-гает руководителям лучше понимать и контролировать свою организацию.
Далее они опираются на нормы более широкой культуры образо-ванных слоев, которая включает в себя идею рационального анализа ситу-аций, в которых мы оказываемся; определяют стандарты мышления и сло-варь, которым надлежит пользоваться при обсуждении тех или иных во-просов и устанавливают критерии ценностей. Разговор о культуре отража-ется на нормы еще более широкой общенациональной культуры, которые гласят, что на нас лежит обязанность руководить и управлять нашими ор-ганизациями с максимальной эффективностью, особенно теперь, во време-на глобальной конкуренции. Безусловно, этим не ограничивается список культур, под чьим влиянием мы находимся, и все это придает смысл об-суждению проблем организационной культуры, подтверждает его рацио-нальность.
Очень важно не забывать, что идеи руководителя об эффективности организации сами сформировались под влиянием определенных культур-ных норм и ценностей. Все, что руководитель может сообщить о своих планах относительно организационной культуры, находится под сильным влиянием самой культуры. Этот момент мы постоянно упускаем из виду, когда легко говорим о необходимости изменения в организационной куль-туре.
Невозможно просто сесть за стол и изображать на чистой грифель-ной доске, какой должна быть культура организации. Даже те, кто не яв-ляются членами данной культурной группы, смотрят на мир сквозь приз-му собственной культуры и видят в соответственном виде то, что могут увидеть в данной организации: и те изменения, которые они могут увидеть в данной организации, и те изменения, которые они могут вообразить. Да-лее, говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Правда, обычно руко-водящие группы подразумевают, что это коснется их лично, но в отноше-нии себя они имеют в виду только общие фразы типа: ?передавать больше власти подчиненным?, ?уделять больше внимания новшествам? и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, они исключают какое-то вмешательство в их собственную уни-кальную общую психологию. Иногда консультанты или наблюдатели со стороны могут прийти к выводу, что в данной системе руководства нужно изменить уникальную общую психологию. Но понять - это одно, а дать та-кой совет - это совсем другое. В наши дни очень немногие консультанты обладают достаточными для этого компетентностью и мужеством.
Истинное изменение в культуре - это системное изменение на глубоко психологическом уровне, затрагивающее отношения, действия и артефак-ты, сформировавшиеся за довольно длительный период времени. Те изме-нения, которые проводятся в большинстве организаций, лежат на более поверхностном уровне, чем реальные перемены в культуре. Ничего плохо-го в этом нет, но если такой процесс называть ?изменением культуры?, то предполагается, что в результате такого вмешательства произойдет изме-нение уникальной общей психологии членов организации, причем в нуж-ном направлении. На самом же деле никакого изменения психологически не происходит. Вместо этого уникальная общая психология по-прежнему будет определять деятельность членов организации, только теперь с уче-том некоторых организационных изменений. Уникальная общая психоло-гия будет игнорировать большинство этих изменений, слегка приспособит-ся к тем, которые покажутся ей не слишком обременительными, и окажет сопротивление всему, что будет противоречить ей самой.
Уверенность в том, что уникальной общей психологией можно мани-пулировать, направлять и включать в процесс ее собственной трансформа-ции - это одна из самых навязчивых идей, витающих нынче в управленче-ской сфере. Если руководители считают, что вмешиваются в уникальную общую психологию организации, а на деле этого не происходит, то их ждет глубокое разочарование. Что еще хуже, руководители не оставляют попыток побороть существующую уникальную общую психологию. В этих попытках руководство начинает действовать с византийской хитро-стью и гибкостью или же, наоборот, все чаще применяют меры наказания и принуждения. В любом случае, если руководство убеждено в том, что уникальную общую психологию изменить необходимо, оно постепенно, но неуклонно скатывается к тоталитаризму в мышлении.
Уникальная общая психология всех культур и субкультур претерпе-вает изменения, но этот процесс развития культуры никто не в состоянии контролировать и направлять.
Функция культуры - создать и сохранить рамки, в которых происхо-дит следующий цикл:
• нам предлагаются следующие действия;
• мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;
• после чего мы действуем, уверенные в том, что то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том, что
• данная культура предложит определенный набор поступков и другим;
• эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно;
• эта же культура затем предложит нам новые действия...
* и т.д.
Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая: они диктуют нам, как заказать ленч, как сделать предложение лю-бимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культуры - позволить нам, не задумываясь, воспроизводить ежедневно сотни этих циклов. Но в быстро меняющейся обстановке современных организаций появляется все больше правил поведения, которые не обладают постоянством, непосред-ственностью, и повторные процессы становятся все более раздробленны-ми. И чем скорее это происходит, тем труднее нам разобраться, какой по-ступок будет уместен в данной ситуации и как к нему отнесутся люди, с ко-торыми вступаем в контакт. Изучая эти ситуации, мы используем теорети-ческую и научно-исследовательскую литературу - сотни тонн концепций и предложений. Изучая эти ситуации, мы пользуемся услугами всевозмож-ных экспертов, которые должны нам помочь все обдумать. В лучшем слу-чае, такое изучение можно назвать ?планированием? и ?размышлением?, в худшем - ?навязчивыми идеями?. Между ?планированием? и ?навязчивыми идеями? проходит очень тонкая грань, настолько тонкая, что задерганный и задавленный современный руководитель может пересечь ее, даже не за-метив. Основная разница между обоими понятиями заключается в том, что планирование производится в тесной связи с целями и задачами, чья цен-ность хорошо понятна, а навязчивая идея - это триумф форм анализа над его содержанием. Навязчивая идея заставляет вновь и вновь ?идти по кру-гу?. А вместе с навязчивой идеей приходит и ее спутник - ?принуждение?. Если первая имеет дело с мышлением, то второе - с действием. Принужде-ние - это постоянное возвращение к действию, основная цель которого за-ключается не в выполнении определенной работы во внешнем мире, а ско-рее в успокоении бурлящего внутреннего мира. Во всех организациях бы-вают кризисные ситуации, которые требуют особого стиля руководства. Но когда мы сталкиваемся с определенным стилем руководства, при кото-ром ряд вопросов решается так, словно ситуация кризисная; это означает, что в этом смысле руководства царствует принуждение, а планирование и выработка решений отошли на второй план.
Короче говоря, все нормы поведения и циклы поступков, которые действующая культура позволяет нам использовать не задумываясь, уда-ется применять все реже и реже, потому что перемены в мире происходят слишком быстро. Чтобы совладать с такой ситуацией, мы начинаем ис-пользовать нечто вроде интеллектуального анализа, но он может привести к движению по кругу.
А теперь рассмотрим модель, которая поможет глубже проанализи-ровать это понятие и даст возможность на практике использовать понятие культуры. Эта модель разработана профессором Чарлзом Хенди. Она различает четыре ?идеологии? культуры, определенные Роджером Хар-рисоном: ВЛАСТИ, РОЛИ, ЗАДАЧИ и ЛИЧНОСТИ отдельного челове-ка.
Этот подход признает, что недостатком предыдущих теорий ме-неджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть наличие одного самого лучшего способа руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятель-ствах - УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ПОДХОД. Современные теории, появившие-ся в более динамичных условиях, выделяют, скорее, СООТВЕТСТВУЮЩИЙ ПОДХОД, чем универсальный; скорее ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружаю-щая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом.
Сейчас рассмотрим подробно модель. В организациях имеются сло-жившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно распланирована работа и на какое время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным стран-ностям? И как организовано делопроизводство, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все ча-сти культуры организации.
Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отно-шении к карьере.
Теперь рассмотрим по очереди каждую из четырех возможных куль-тур нашей модели - культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности и увидим, как они помогают классифицировать раз-личные организации в рамки людей, культуры и структуры.

Культура власти.

Примеры культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся соб-ственностью. Торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего пред-ставить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюро-кратизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса вли-яний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом кон-троль над финансами.
Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопро-вождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры мо-гут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.
Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не боять-ся рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть сориентирован на результат, быть до-статочно ?толстокожим?, чтобы выдержать жестокую конкуренцию. Коро-че говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь.

Культура роли.

Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), кото-рую можно представить в виде храма.
Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и тор-говый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации вели-ка; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регули-руются по определенным правилам и процедурам, определяющим разде-ление работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдель-ные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где ?жизнь? продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо ?осознает? необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компе-тентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в опре-деленных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, воз-можно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентиро-ванных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворе-ны только находясь в группе старших менеджеров.
По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые лю-бят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, вы-полняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методо-логию, а не окончательный результат.

Культура задачи.

Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки; некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с ?матричной? структурой является одним из примеров культуры задачи.
Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.
Организация с такой культурой пытается соединить соответствую-щие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от спо-собности коллектива повысить эффективность работы и объединить лич-ные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.
Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могу быть переформированы, распущены или оставлены.
Организация может быстро реагировать, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать ре-шения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабо-чие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реак-ции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональ-ной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остает-ся за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ре-сурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях, и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же, если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политиче-ское влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетво-рения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур ра-боты. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким обра-зом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функциони-рует плохо.
Большинство менеджеров, конечно на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согла-суется с современными тенденциями к изменению и адаптации. Индивиду-альной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной ра-ботой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте. Координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных ас-пектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей дея-тельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большин-ство средних менеджеров.

Культура личности.

Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, од-нако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая струк-тура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или ?звездную галактику?.
Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более то-го, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управле-ния за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется лич-ности и обязана своим существованием этой личности. Личность может по-кинуть эту организацию, но в организации редко есть сила ?выселить? личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необхо-димости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.
Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирую-щие фирмы часто сориентированы на ?личность?. Кооператив может стре-миться к культуре личности в организационной форме, но по мере разви-тия он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще - к ролевой культуре или к культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, Вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультан-ты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские препо-даватели). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для рабо-тодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу; сила положения. Не подкрепленная силой ре-сурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчи-няются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.
Возможно ни один менеджер не был бы счастлив, работая в органи-зации с культурой личности. Данные ?личности?, по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, и в последнем нет источника силы. Но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать не-которое давление и настаивать на подопечности за использование этих ре-сурсов.
Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур мо-гут существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они усложняют жизнь организации, являются источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.
Мы живем в век все возрастающего давления извне - давления гло-бального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и давления изнутри - давления духовного кризиса. И то, и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер, и в значитель-ной мере дискредитирована; она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.




3. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ.

Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охваты-вают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство. Чтобы сохранить нормальные внутреннее и внешнее состояния фирмы. Это эко-номические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной пер-спективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.
На культуру предприятия большое влияние оказывает организация. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно коор-динируется для достижения общей цели или целей.
На организацию влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние пере-менные полностью контролируются руководством.
Основные переменные в самой организации, которые требуют вни-мания руководства, - это ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ и ЛЮДИ, которые оказывают влияние на культуру предприятия. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Но одна организация не может быть островом в себе. Ор-ганизация полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользо-вателей их результатов, которые они стремятся достичь.
Термин внешняя среда включает:
• экономические условия,
• потребителей,
• профсоюзы,
• правительственные акты,
• законодательство,
• конкурирующие организации,
• систему ценностей в обществе,
• общественные взгляды,
• технику,
• технологию и другие составляющие.
Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации, в то числе, и на ее культуру.
Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего, их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей культуры, много внима-ния и средств уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является по-тенциальным инструментом создания и развития организационной куль-туры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающими ценностями данной организации.
Задача лидера - обеспечить соответствие организации ее внешней среде. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок. Множество их ценностей интегрируют понятие экономического здоровья, служение потребителю и создание смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регламентирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом.
Описание четырех типов культур показало некоторые факторы, вли-яющие на выбор культуры и структуры организации. В укрепившихся ор-ганизациях культура и структура обычно развивались и выявлялись во время изменений, часто бессознательно - введение новой технологии и со-здание отдела специалистов, введение или отмена уровня в иерархии.
Однако, несмотря на то, что являются ли культура и структура предметом тщательного выбора или просто образовались со временем, можно выделить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс. Рассмотрим основные факторы:
• ИСТОРИЯ и СОБСТВЕННОСТЬ,
• РАЗМЕР,
• ТЕХНОЛОГИЯ,
• ЦЕЛИ и ЗАДАЧИ,
• ОКРУЖЕНИЕ,
• ЛЮДИ.

История и собственность.

Ясно, что нет законов, по которым история организации и собствен-ность влияют на ее культуру. Остальные пять факторов тоже по разному влияют даже на организации с аналогичными историей и собственностью.
Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (зада-ча), а часто и тем, и другим вместе. Централизованная собственность, обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее основа-тель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управле-нием ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффу-зию влияния, которая основана на других источниках силы.
Изменения в организациях - слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров - часто сопровождается явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.

Размер.

Чаще всего оказывается, что размер организации является един-ственной важной переменой, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической коорди-нации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и со-здают специализированную власть, подталкивающую организации к роле-вой культуре. Действительно, если организация по достижении определен-ного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. Например, маловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия, такие, как создание дочерних ком-паний или радикальная децентрализация, могут помочь главной организа-ции создать другую культуру - многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд роле-вых культур.

214 Технология.

Влияние технологии или технической оснащенности организации на ее культуру и структуру хорошо известно. Работа Джоан Вудворд по ис-следованию промышленности определила три основных категории систем производства:
• Штучное и мелкосерийное производство:
• производство единиц (продукции по) требованию потребителя;
• производство образцов;
• поэтапное изготовление крупномасштабного оборудования;
• производство маленьких партий по требованию потребителя.
• Большие серии и массовое производство:
• производство больших серий;
• производство больших серий на сборочных линиях;
• массовое производство.
• Поточное производство:
• промежуточное производство химикалиев на многоцелевом за-воде;
• непрерывное поточное производство жидкостей, газов и кри-сталлических веществ.
И эта работа подводит к выводу, что изменение технологии вызывает изменения в организации.
Термин технология относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг. Технология не всегда четко указы-вает на определенную культуру, но все же основные соответствия можно перечислить:
• рутинные программируемые операции более подходят для роле-вой культуры, чем для какой-нибудь другой;
• дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции; это больше подходит к ролевой культуре;
• технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массово-му производству или больших капиталовложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре;
• разрывные, отдельные операции - единичное производство и од-норазовая работа - подходят для культуры власти или культуры задачи;
• быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти (здесь они более эффективны);
• задания с большой степенью неизвестности требуют систематизи-рованной координации и предполагают ролевую культуру;
• на рынках, где координация и однородный подход более важны , чем адаптация, подойдет ролевая культура.

Цели и задачи.

Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений, и задача-ми, которые ставятся время от времени для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведен-ного ниже списка может быть и целью, и задачей в зависимости от ситуа-ции в организации в определенное время. Эффективность организации за-висит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация:
• прибыль,
• качество продукта или услуг,
• выживание,
• хорошее место для работы,
• рост,
• источник работы,
• место на рынке,
• национальный престиж,
• репутация.
Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно подобрать культуру; на самом же деле, имеется обратная связь между ними: цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через какой-то пе-риод времени.
Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и вы-полнение задач. Поиск максимума прибыли коммерческих организаций осложняется сопутствующими условиями: риском, ограничениями в окру-жающей среде, давлением на людей, этическими проблемами, и для мно-гих первостепенное значение имеет производимая продукция или обслу-живание, а не просто добывание денег.

Окружение.

Традиционные теории управления подразумевали ?замкнутую? ор-ганизацию, действующую в относительно стабильном окружении, которое являлось рынком сбыта их продукции, но тем не менее имело на них мало влияния. Многие менеджеры продолжают применять этот подход и управ-ляются, когда ?там? что-то происходит. На сегодня основной характери-стикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юри-дического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагиру-ющей.
Бернс и Сталкер при исследовании электронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы с более гибкой структурой, которую они назвали органической структурой, способны более эффективно справляться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более жесткой ?механической? структурой. Названные ими структуры со-ответствуют культуре задачи и культуре роли.
Для большей эффективности культуры и структуры они должны со-ответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, гео-графическому месту, типу распределения и покупателю. В то время, как ролевая культура и функциональная организация могут соответствовать специализированным рынкам и продукции (товары или услуги) с длитель-ным жизненным циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур и культуру задачи.
С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внеш-нем окружении, характеризуемом состояниями, сменой руководства или изменениями в экономическом климате, лучше всего справиться с помо-щью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно. Финансовые разделы газет пестрят доказательства-ми этого; они фокусируют внимание на личностях, находящихся в центре деятельности. Кроме того, это является животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в общественном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств гражданской службы требует куль-туры власти для осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ро-левая культура, вероятно, будет связана с производством единичного про-дукта или услуги (электричество, вода, автомобильные лицензии).

Люди.

Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях.
Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастли-вы и удачливы в одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:
I. Личности, нее допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры.
II. Большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.
III. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет про-являться в ориентации на ?личность? и отрыве мышления.
IV. Навыки и таланты личности будут более замечены в культурах власти и задачи. Следовательно. Следует уделять большее вни-мание отбору и оценке личностей в этих культурах.
V. Потребности людей с низкими качествами, в смысле интеллекта и умений, подталкивают организацию к ролевой культуре, где уро-вень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или культуре власти.
Это тезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания фак-торов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующие культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.
Наконец, ?ключевые? сотрудники в организации, или ?доминирую-щая коалиция?, как считают, является важным детерминантом ее культу-ры. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше.
Рассмотренные нами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основные выводы:
1. Культура организации - это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.
2. Различные типы организаций имеют различные идеи, убеждения и традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами рабо-ты.
3. На культуру организации влияют следующие факторы:
• происхождение,
• вид собственности,
• технология,
• яркие события.
4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых скла-дывается культура организации, являются, скорее, неявными, многое при-нимается без доказательств и редко подвергается сомнению.
5. Культура - важный фактор в достижении эффективности органи-зации.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Чтобы быть рентабельной, организация должна, прежде всего, со-хранить накопленный потенциал, существующие производственные про-цессы с целью удовлетворения потребностей своего существования. Одно-временно должен начаться процесс освоения новых видов продукции, ко-торые находят большой спрос на рынке потребителей средств связи. Это, в свою очередь, будет способствовать расширению теоретических и практи-ческих знаний, накопленного опыта. Конструкторским отделам необходи-мо с полной отдачей сил работать над освоением новых видов продукции, прежде всего для внутреннего рынка, в сотрудничестве с зарубежными фирмами. Внешний рынок пока должен играть второстепенную роль. Сначала необходимо добиться высокой надежности поставок и качества предлагаемой продукции. Затем потребуется децентрализовать управление предприятием как внутри, так и за его пределами. Необходимо всячески развивать отношения типа ?поставщик - клиент?, предполагающие высо-кий уровень инициативности. Одним из условий самостоятельности пред-приятия является стратегия маркетинга.




Тэги: понятие культура организации, аналитический подход к организационной культуре, культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности, методы определения культуры влияющие на культуру организации, окружение, люди



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 4S3568

Я согласен с условиями использования сайта