Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
Введение. ...…………………………………………………………………….….3
1. Сущность, методы и принципы планирования персонала. Виды планов по персоналу…………………………………………………………………....……..4
2. Основные этапы планирования кадров. Укрупнённый расчёт потребной численности персонала……………………………………………………..…….6
3. Определение дополнительной потребности в кадрах………………………..7
4. Последствия содержания избыточной численности…………………….….10
5. Понятие и основные тенденции развития персонала………………...……..11
6. Обучение персонала – виды, формы, техника обучения………….………..13
7. Практическая часть…………………………………………….……………..17

Заключение………………………………………………………………………18

Список используемой литературы……………………………………………..19




ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования «Формирование трудового потенциала
предприятия» обусловлена необходимостью знаний по мотивации труда. В
настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным
ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все
руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь
эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были, решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании.
Предмет исследования - теоретические, методические и практические
положения и закономерности, связанные с трудовой деятельности работника.
Объект исследования - учетная информация по формированию трудового
потенциала предприятия.
Цель работы исследование формирования трудового потенциала
предприятия. В соответствии с поставленными целями в процессе
выполнения курсовой работы необходимо решить следующие задачи:
обосновать сущность, методы и принципы планирования персонала; изучить
основные этапы планирования кадров, укрупненный расчет потребной
численности персонала, собрать определить дополнительную потребность в
кадрах; рассмотреть последствия содержания избыточной численности,
понятие и основные тенденции развития персонала; изучить обучение
персонала, виды, формы, техника обучения; решить практическое задание.
Методологической и методической основой работы послужили
законодательные и нормативные акты РФ, литература отечественных
авторов.



1. Сущность, методы и принципы планирования персонала. Виды планов по персоналу

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
2. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закреплённым в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и её подразделений, где фиксируется состав должностей.
Расчёт качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчётом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчётной численности и её сравнения с фактической обеспеченностью на определённый плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчёта количественной потребности в персонале.
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса.
Метод расчёта по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Метод расчёта по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Для расчёта численности персонала можно использовать также стохастические методы, которые основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами, и методы экспертных оценок, применение которых производится с использованием опыта специалистов и руководителей.
Выделяют 3 вида планов по персоналу:
• стратегический - ориентирован на долгосрочную перспективу (3-10 лет) и предусматривает решение глобальных проблем. Стратегическое планирование в большей мере зависит от внешних факторов -экономических, технологических, социальных. Своевременный учёт главных тенденций развития, их качественная оценка являются основными задачами стратегического планирования.
• Тактический план – среднесрочное планирование от года до трёх лет. В среднесрочных планах конкретизируются стратегические задачи. Это планирование ориентировано на цели, поставленные в стратегических планах.
• Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Составляется, как правило, на один год.

2. Основные этапы планирования кадров. Укрупнённый расчёт потребной численности персонала

Планирование трудовых ресурсов включает в себя три этапа (рис. 1):
Оценка наличных трудовых ресурсов (кадров) Оценка будущих потребностей в кадрах Разработка программы по развитию трудовых ресурсов


Рис. 1. Планирование трудовых ресурсов

Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо собрат следующую информацию:
• сведения о постоянном составе персонала( фамилия, имя, отчестве, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная национальная структура; удельный вес инвалидов, рабочих, служащие квалифицированных рабочих и т.д.); текучесть кадров;
• потери времени в результате простоев, по болезни;
• заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счёт внутренних и внешних источников.
При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года:

где L - норма численности персонала данной группы (профессии, уровня квалификации);
- плановый годовой объём продукции К -го вида;
- норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции К -го вида;
F - годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.
Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нём рабочей силы.

3. Определение дополнительной потребности в кадрах

На дополнительную потребность в специалистах оказывают влияние
следующие три фактора: а) развитие фирмы; б) потребность в замене
практиков; в) возможное выбытие работников, занимавших должности
специалистов и руководителей. На основе этих данных составляется штатное расписание. Оно содержит количество должностей по подразделениям и группам специальностей, определенных по нормативам обслуживания, времени, трудоемкости и др. Одной из важнейших задач кадрового планирования является определение величины издержек, необходимых для обеспечения фирмы квалифицированной рабочей силой. В общую величину затрат, связанных с расходами на персонал входят основные и дополнительные расходы.
Для функционирующего предприятия характерна определенная
фактическая численность на ту или иную дату. При сопоставлении
фактической и требуемой численности может оказаться, что: потребная
численность выше фактической, и, следовательно, предприятие стоит перед необходимостью дополнительного набора рабочей силы со стороны; потребная численность меньше фактической, что предполагает
высвобождение излишних работников; фактическая и потребная численности совпадают. Однако это отнюдь не означает, что в трудообеспечении производства нет проблем, поскольку может не соответствовать потребностям производства сложившаяся численность рабочей силы по элементам ее структуры (по категориям, подразделениям, функциональным и профессиональным группам работающих). Все действия предприятия по приведению фактической численности в соответствие с требуемой можно свести в две группы: 1) численная адаптация - высвобождение излишней численности, набор со стороны при вновь возникшей потребности в рабочей силе; 2) функциональная адаптация собственной рабочей силы к меняющимся потребностям производства путем: использования нестандартных режимов рабочего времени и найма работников; организации внутризаводского движения рабочей силы, в том числе профессиональной мобильности. Дополнительная потребность в рабочей силе возникает при
изменении объема производства и уровня производительности труда и
рассчитывается следующим образом:
ДП = ЧРк - ЧРн, (1)
где ЧРк и ЧРн - расчетная численность работников соответственно на конец и начало планового периода.
Дополнительная потребность на возмещение планируемой убыли
возникает в связи с увольнением по уважительным причинам (уходом на
пенсию, инвалидностью, переходом на учебу с отрывом от производства,
призывом на военную службу, с окончанием срока договора и т.п.).
Методикой рекомендуется устанавливать такую потребность в процентах от среднесписочной численности кадров дифференцированно по причинам убыли на основании анализа сложившейся практики за ряд лет, а также с учетом изменений в половозрастном составе кадров, улучшения условий труда и уменьшения численности рабочих, выходящих на пенсию на льготных условиях и т.п. Дополнительная потребность в связи с текучестью рабочей силы (увольнения по собственному, желанию и за нарушение трудовой дисциплины) определяется на основании прогноза этого показателя с учетом изменения уровня удовлетворенности работников своей работой на предприятии (что может быть выявлено социологическими исследованиями), изменения экономического состояния предприятия, ориентации кадровой политики на стабилизацию коллектива и т.п. Дополнительная потребность в кадрах должна быть сбалансирована с соответствующими источниками ее обеспечения. В качестве таких источников обычно рассматриваются: подготовка в системе профессионально-технического обучения; подготовка и
переподготовка на производстве; набор рабочей силы со стороны. Схема
баланса, носит самый общий характер. Так, источники удовлетворения
потребности в рабочей силе могут быть представлены в более
детализированном виде:
1. Набор рабочих со стороны, всего. В том числе:
1.1. Не требующих подготовки на предприятии: выпускники системы
профтехобразования; в порядке перехода с других предприятий.
1.2. Требующих подготовки на предприятии.
2. За счет внутреннего движения кадров, всего. В том числе:
2.1. Требующих переподготовки.
2.2. Не требующих переподготовки.
После разработки балансов как этапа выбора путей формирования трудового потенциала и выработки кадровой политики начинается ее реализация: комплектование кадров, адаптация имеющейся рабочей силы к потребностям производства, что предполагает учет многих моментов как экономического, так и социально-психологического характера.

4. Последствия содержания избыточной численности

«Последствия очевидны - растёт фонд оплаты труда!» - это первая
реакция большинства управленцев на вопрос о последствиях избыточной
численности персонала. Безусловно, фонд оплаты труда - вещь очень
наглядная и ощутимая. Но существуют и другие последствия, которые не
бросаются в глаза, но в итоге могут приводить и к более серьёзным
издержкам и последствиям для организации.
1. Естественно, избыточная численность персонала ведёт к тому, что некоторые сотрудники часть рабочего времени бездельничают.
Наибольшая пагубность этого заключается в том, что бездельничающий
сотрудник негативно воздействует на продуктивность остальных
работников. С одной стороны, чтобы чем-то заняться и не ощущать себя
единственным бездельником он вовлекает других сотрудников в
непроизводственные занятия: чаепития, длительные перекуры и просто
болтовню. С другой стороны, сравнивая себя с бездельничающим
сотрудником, другие не склонны проявлять излишнее трудовое рвение -
«что мне, больше всех надо...». В общем, наш «лишний» сотрудник очень
ощутимо «расслабляет» трудовой коллектив.
2. Дела начинают обстоять ещё хуже, когда «лишний» сотрудник
начинает искать себе какую-нибудь работу или его руководитель
263 пытается придумать какое-нибудь «полезное» занятие для него. Дело в
том, что избыточные звенья в бизнес-процессах замедляют его, причём
иногда многократно.
3. Наличие «лишних» людей также зачастую вызывает интереснейший парадокс: они вызывают ещё больший рост численности
персонала. По сути, одни сотрудники начинают создавать работу для
других. Дело в том, что ощутимую часть времени сотрудники
организации тратят на взаимодействие друг с другом - и чем большее
количество сотрудников занимаются каким-то блоком работы, тем больше
времени они тратят на взаимосогласование, обмен данными, совместное
планирование и пр.
Фредерик П.Брукс в своей классической книге по управлению
программными проектами («Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы») наглядно доказывает, что увеличение количества участников проекта уменьшает время проекта не прямо пропорционально - продуктивность труда в расчёте на одного работника выражено падает. А после некоего критического количества участвующих в проекте каждый следующий работник даже удлиняет общее время работ, негативно влияя на общую продуктивность.

5. Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции привёл к
качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45%, а продвижение на новые рынки - около 20%.
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.
В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих
ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий,
элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и
планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.
Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим,
ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость
управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование
полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и
навыках усиливает текучесть кадров.
Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.
Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.
Развитие персонала может быть общим и профессиональным.
Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к
выполнению новых производственных функций, занятию должностей,
решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между
требованиями к работнику и качествами реального человека.
Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому
невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут
быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или
получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более
независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.
Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда
заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена
фирмы США расходуют 10-15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного человека тратится в среднем 550 000
марок, в том числе на повышение квалификации 80 000 марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

6. Обучение персонала – виды, формы, техника обучения

Планирование управления обучением персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
Одним из основных видов деятельности, с помощью которой мы можем активно воздействовать на внутреннюю среду в организации с целью ее быстрого, гибкого и успешного приспособления к изменяющейся внешней среде, является квалификация и переквалификация сотрудников.
Квалификация и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.
Повышение квалификации и переквалификации — это многоступенчатый процесс, связанный с решением многих задач. Самые главные из них показаны на схеме.
Известны, две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации.
1. На рабочем месте.
Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала, К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в крайнем случае прибегают к формам обучения вне рабочего места.
Значение этой формы повышения квалификации особенно велико, потому что она позволяет решительно повысить уровень коммуникации в организации, так как обучающими при такой форме выступают непосредственно низовые руководители или более опытные и квалифицированные коллеги. Так, например, в рамках японского управления обучение других (своих коллег) является важнейшей задачей, которая учитывается при оценке деятельности сотрудника.
Все это помогает созданию атмосферы взаимного доверия и взаимопомощи, способствует самоусовершенствованию самих обучающих. Как проводят обучение?
Правильное обучение не может быть организовано без имеющегося в наличии полного комплекта всех инструментов, оборудования и материалов. Сам процесс обучения состоит из следующих четырех этапов:
а) подготовка. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе, и как ее следует совершать. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификации и пробудить желание и интерес к обучению;
б) демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию того, как совершается та или иная операция или работа в целом. После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс
демонстрации. Необходимо быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции или процесс;
в) опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставнику необходимо находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходимости следует повторить инструкцию или правила техники безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками;
г) заключение. Обучаемый должен самостоятельно выполнять порученную ему работу. Обучающему необходимо регулярно проверять, как его подопечный выполняет операции и/или процессы и, в случае необходимости, направлять его действия. Нужно запомнить правило: если обучаемый ничему не научился, то это обучающий оказался плохим учителем.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций к ответственности.
2. О бучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.
Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специальных центрах и институтах по повышению квалификаций или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы затрагивающие деятельность фирмы.
Несомненно, можно встретить различные варианты ученичества, которые являются комбинацией двух основных форм. В качестве важного способа повышения квалификации и совершенствования деятельности сотрудников для определенных профессий может быть использован тренажер.


7. Практическая часть

Задача 1. Определить изменение численности и средней заработной платы, если намечено увеличить выпуск продукции на 12%, производительность труда на 10%, фонд заработной платы на 11%.
Решение:


1,018*100=101,8
100-101,8=1,8%

Увеличение численности произошло на 1,8 %



1,09*100=109
109-100=9%

Увеличение средней заработной платы произошло на 9%

Задача 2. В производственном подразделении 320 единиц слесарного оборудования. Один слесарь должен обслуживать 18 станков в смену. Подразделение работает в 3 смены. Определить явочную и списочную численность слесарей, если 1,1 – это коэффициент плановых невыходов.
Решение.




ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обобщив и систематизировав методологию по формированию трудового
потенциала предприятия, пришли к выводу, что, Под трудовым потенциалом
предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его
коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава
предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся
знаний и профессионально-квалификационных навыков. Обычно
потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки
бизнес-плана. Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на
потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы
на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе
ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации,
изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня
безопасности труда.
В результате проведенного исследования удалось установить, что: На
дополнительную потребность в специалистах оказывают влияние следующие
три фактора: а) развитие фирмы; б) потребность в замене практиков; в)
возможное выбытие работников, занимавших должности специалистов и
руководителей. На основе этих данных составляется штатное расписание.
Большой интерес представляют изменения структуры работающих
вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по
полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям,
характеризующим качественную сторону трудового потенциала).
Таким образом, управление формированием трудового потенциала
предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные
структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой
политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового
потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть
заинтересовано.




Тэги: формирование трудового потенциала предприятия, принципы планирования персонала, виды планов по персоналу, основные этапы планирования кадров, укрупнённый расчёт потребной численности персонала, определение дополнительной потребности в кадрах, последствия содержания избыточной численности, понятие и основные тенденции развития персонала, обучение персонала



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 4S3565

Я согласен с условиями использования сайта