Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
1. Теоретическая часть.
Организация управления современной фирмой.
• Управленческая деятельность — один из важнейших факторов функционирования и развития фирм в условиях рыночной экономики.
• Организационная структура фирмы.
• Материнская компания как организационно-экономический центр управления и ее основные формы.
• Важнейшие уровни аппарата управления и их функции.
2. Практическая часть.
3. Список использованной литературы



1. Организация управления современной фирмой.

• Управленческая деятельность — один из важнейших факторов функционирования и развития фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с
объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышение значения транснациональных корпораций (ТНК) в мирохозяйственных связях.
Изменение условий производственной деятельности, необходимость
адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не
только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении
функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д. Речь идет прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растушими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений научно-технической революции.


• Организационная структура фирмы.

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной
деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий
за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения
фирмы (концерн, финансовая группа).
Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то
застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с
меняющимися условиями.
Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой.
Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут
включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм.
Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным
обществом достаточно владеть определенной долей его акций.
Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в
акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы — это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.
Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов,
среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от
материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.
Контролировать деятельность фирмы — это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть
О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании
совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные
и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой. Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, т.е. держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом, промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.
Фирма, контролирующая деятельность других компаний, обычно называется
материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров
капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового
положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы
(branch); дочерние компании (subsidiary); ассоциированные компании
(associated company — в Англии, affiliated company — в США).
Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью.
Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение
сделок и вся документация дочерних компаний (составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании.
Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые
по отнощению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании
в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.
Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна
и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.
Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.
Совместными фирмами (предприятиями) именуются фирмы с участием одного или нескольких партнеров— инвесторов.
В международной практике совместная фирма в самом широком смысле
понимается как фирма, участники которой осуществляют согласованную деятельность, направленную на достижение общей цели или конкретного конечного результата. Создание совместной фирмы всегда основывается на договоре (письменном или устном), которым определяются права и обязанности партнеров по отношению друг к другу и перед третьими лицами.
Основным признаком совместной фирмы (предприятия) является собственность на конечный продукт. По этому признаку отличают совместную фирму от других видов совместной предпринимательской деятельности. Этот признак кладется в основу и определяет порядок расчетов партнеров.

• МАТЕРИНСКАЯ КОМПАНИЯ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ.

Усиление процессов концентрации и централизации производства и капитала
на национальной и международной основе, происходящее под воздействием
объективной тенденции к интернационализации хозяйственной жизни
и научно-технической революции, ведет к росту международных производственно- хозяйственных комплексов — ТНК, располагающих огромными финансовыми, производственными и научно-техническими ресурсами и широчайшей зарубежной производственной и сбытовой базой. Для них характерна сложная система внутренних связей и взаимозависимостей между отдельными подразделениями
по линии производственных, финансовых, научно-технических,
технологических, сбытовых и других видов отношений, подчиненная единому внутрифирменному планированию.
Организация внутрифирменного управления — это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве ТНК, которые влекут за собой усиление связей между ее отдельными подразделениями. Это сопровождается, в частности, изменениями организационной структуры, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития ТНК. Одновременно появляются новые, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями
ТНК, которое обеспечило бы достижение стоящих перед ней задач.
Ведущая роль в определении форм и характера взаимосвязей между отдельными подразделениями ТНК принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.
Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля.
Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основным назначением управленческой деятельности материнской компании является обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части ТНК как
единого целого. Это достигается посредством применения таких важнейших
функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство,
организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями ТНК. Упомянутые функции управления осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом.
Материнская компания, выступающая организационно-экономическим центром управления деятельностью ТНК, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской. Управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы
централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависят
от формы организации материнской компании, которая выступает в виде
оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации
имеют принципиальные различия. Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной
деятельностью и в этом случае централизованное управление
охватывает все стороны производственного процесса, начиная с разработки
новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом, в производственной компании объектом управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности входящих в ТНК дочерних компаний.
Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной
деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций
производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках ТНК преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли,издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей.
Роль материнской компании как организационно-экономического центра управления во многом зависит также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных ТНК организационно-экономическим центром управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании. Принадлежность определенной части акций предпринимателям других стран в принципе дела не меняет, поскольку материнская компания не делит с ними контроль.
Особенностью многонациональных ТНК является принадлежность контрольного пакета или всего акционерного капитала материнской компании предпринимателям двух или нескольких стран.
Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных компаний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим центром управления выступает сама компания-мать.
Таким образом, в рассмотренных компаниях материнская холдинговая
компания осуществляет централизованное управление в рамках группы в целом путем выработки глобальной политики и координации совместных действий предприятий по таким важнейшим экономическим аспектам, как определение объема и направлений капиталовложений; выработка единой
тактики и стратегии на мировом рынке; реорганизация компаний и определение внутренней структуры; осуществление межфирменных связей.
Дочерние компании практически автономны в решении важнейших вопросов
своей производственной деятельности, в частности, специализации производства, обновления ассортимента продукции, найма рабочей силы. Контроль за их деятельностью осуществляется материнской холдинговой компанией методами финансового воздействия, направленными на получение намечаемых прибылей.


• ВАЖНЕЙШИЕ УРОВНИ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ.

Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях
(ТНК) можно разбить на следующие три основных уровня управления: высший уровень (Тор managment), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) — оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических
и координационных задач управления от оперативной деятельности.
Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования
и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений;
низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по
организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.
Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено
управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.
Высшее руководство фирмы и его функции (Тор management). Высшее
руководство представлено Советом директоров (Наблюдательным
Советом) и Правлением. Распределение функций между Советом директоров
и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет
директоров осуществляет выработку общей политики, Правление — ее практическую реализацию.
Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании
акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы
и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит пред-
седатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.
Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов,
назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными
закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие
в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают
определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в
форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.
Правление представляет Общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами. Советом директоров и утверждаются Общим собранием акционеров, которое собирается один раз в год.

На современном этапе Совет директоров выступает как звено, организующее
и направляющее операции всей фирмы, а принимаемые им решения
служат основой для оперативной деятельности Правления. Решения Совета
директоров содержат целевые установки главным образом долгосрочного характера, в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность, что и предопределяет ее централизацию. Совет директоров играет также роль координирующего органа, осуществляющего согласование и увязку между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивающего проведение единой линии в руководстве фирмой.
Выполнение этих функций Советом директоров свидетельствует о том,
что он сосредоточивает в своих руках все важнейшие вопросы, касающиеся
деятельности фирмы в целом и ее роли в системе международных финансовых связей. Так, в функции Совета директоров входят:
выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы,
исходя из основных направлений ее хозяйственной деятельности;
определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация
453 производственных программ; слияния и поглощения;
осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений; контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.
Внутрифирменная координация осуществляется Советом директоров путем
определения в рамках достижения компанией общих целей конкретных заданий (директив) каждому подразделению на основе принятия долгосрочных и текущих планов развития.
Выполнение поставленных задач и директив возлагается Советом директоров
на высшее исполнительное звено в лице главного администратора и
его заместителей, которые осуществляют свою деятельность под контролем
Совета директоров. Руководящая роль Совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены Правления, т.е. работники оперативного звена управления, отвечающие за конкретное исполнение решений Совета. Это способствует повышению компетентностипоследнего в вопросах, по которым они принимаются.
Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь
обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений
развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров. В зависимости от выполняемых функций Комитеты могут быть общеуправленческие (исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные.
Главная задача Комитетов — осуществление внутрифирменной функциональной координации прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, увязки деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. Другими словами, речь идет об усилении согласованности между различными службами при выработке проектов решений, представляемых Совету директоров, что достигается путем предварительного их обсуждения со всеми заинтересованными подразделениями с целью выработки
единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности
фирмы. Как органы совещательные. Комитеты привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. В этом, в частности, находит свое выражение реализация принципа отделения стратегических и координационных функций от оперативного управления, нацеленного на реализацию принятых на высшем уровне решений.
Характерно, что в усилении согласованности в управлении нуждаются
прежде всего наиболее крупные фирмы, выпускающие сложную и разнообразную по номенклатуре продукцию, для которых важнейшую роль играет внутрифирменная координация деятельности всех подразделений. Это в первую очередь касается вопросов выработки глобальной политики деятельности фирмы, исходя из долгосрочной перспективы развития, что в свою очередь требует получения и всестороннего изучения информации от всех структурных подразделений фирмы. Поскольку управление огромными по сфере и масштабам деятельности хозяйственными империями требует не только высококвалифицированного персонала в области собственно менеджмента, но и всевозможных научных и технических знаний, к разработке важнейших стратегических решений привлекается большое число научно-технических специалистов и консультантов.

В современных условиях претерпевает существенные изменения и высшее
оперативное звено внутрифирменного управления — Правление. Эти изменения отражают, с одной стороны, тенденцию к более тесной увязке оперативного управления с глобальными целями и стратегическими программами, разрабатываемыми Советом директоров, с другой — тенденцию усиления приспособления оперативного управления к текущим потребностям производства, которое носит все более сложный характер и отличается быстрой эволюцией под воздействием различных факторов. В результате происходит усложнение функций оперативного управления, основными задачами которого становятся: конкретизация решений, принимаемых Советом директоров; формулирование общих целей и задач для каждого производственного и функционального подразделения и доведение их до низовых звеньев управления; осуществление
контроля за практической реализацией поставленных целей и задач.
Хотя цели фирмы в принципе остаются неизменными и направлены на
достижение устойчивых прибылей, формы и методы управления, ориентированные на достижение этих целей и решение конкретных хозяйственных задач, меняются в зависимости от изменяющейся обстановки. Это вызывает необходимость постоянного совершенствования организационного механизма оперативного управления, придания ему наибольшей гибкости и динамичности.
В условиях ТНК, имеющей огромное по масштабам, сложности и сфере
деятельности производство, основным требованием, предъявляемым ныне к oперативному управлению, является повышение ответственности за принимаемые принципиальные решения по вопросам текущего управления. Отсюда — необходимость тщательного и всестороннего учета и оценки основных факторов, влияющих на процесс производства, и последствий, к которым могут привести принятые решения на современном этапе.
Короче говоря, Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную
политику фирмы и следить за ее выполнением.
Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений
по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор
несет единоличную ответственность за их реализацию.
В распределении между Правлением и Главным администратором функций
применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так
и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций . Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления. Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице- президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения — отделения или группы отделений, либо функциональные службы.


Центральные службы (Staffs). С расширением масштабов международных
операций фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями,
в усилении координации действий последних, направленных на
обеспечение прибыли для компании в целом. С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, именуемых Центральными службами или отделами.
Из чисто совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах всей фирмы. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном руководства.
Поскольку центральные службы выполняют общие функции по координации
управления деятельностью всей фирмы, они находятся в ведении высшего
руководства фирмы и возглавляются вице-президентами, наделенными
специальными полномочиями. Аппарат центральных служб зависит от размеров, характера деятельности фирмы и степени сложности ее организационной структуры.

Производственные отделения (Divisions). Современная крупная диверсифицированная компания состоит обычно из значительного числа производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения — отделы, секторы. Управление производственным отделением осуществляют линейные службы или линейная администрация. Во главе отделений (отделов) обычно стоят управляющие (managers), которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.
Производственные отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге — получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются "центрами прибыли". Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на осуществление таких видов деятельности, как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного отделения
имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень
прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в
целом. Вместе с тем самостоятельность производственного отделения в ряде
областей его деятельности ограничена в соответствии с интересами развития
всей фирмы. Это касается прежде всего планирования и финансирования. Так, отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую информацию, и т.д
Производственно-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствования).
Важной формой управления ТНК является групповой уровень
управления, выступающий как бы связующим звеном между производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления фирмы, с другой. Групповой уровень управления представлен производственно-хозяйственной группой, объединяющей два или несколько производственных отделения. Цель таких групп — координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового
опыта, направленного на выпуск определенного продукта. Группа руководит
всеми аспектами деятельности производственных отделений, начиная
с разработки и внедрения в производство новой продукции и кончая ее
реализацией и организацией технического обслуживания. Когда центрами
прибыли продолжают оставаться производственные отделения и от них зависит положение фирмы в целом, группа обычно осуществляет контроль за
производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносит необходимые
коррективы, исходя из важнейших стратегических решений компании в целом. Обычно руководство производственно-хозяйственной группой осуществляет вице-президент — распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закрепленных за ним производственных отделений.
В некоторых фирмах руководитель группы имеет в своем подчинении службы — планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров. Руководитель группы обычно подчиняется ведущему вице-президенту или непосредственно Президенту компании либо Главному администратору.

2. Практическая часть.

ДАНО:

1).Действующая структура управления машиностроительного предприятия.

Директор завода
Главный инженер Центральная бухгалтерия

ОТК
ООТ и З
ОК
1-й отдел
ПЭО
АСУП
Юр.бюро Зам. директора по производству Зам. директора по общим вопросам
Бюро
КСУ
КП
ОТБ ОГК
ОГТ/инструментальный цех/
ЦЗЛ
ЭМО/ремонтно-механический цех/
ОКС Начальник ПДО

Цехи 1,2,3,4 литейный участок ОМТС
ОВК
ФБС
ХО
Транспортный цех
Участок хозяйственного двора

2. Штатное расписание.

№ п/п Наименование подразделения Всего, чел.
1 Отдел главного конструктора/ОГК/ 32
2 Отдел главного технолога /ОГТ/ 70
3 Отдел организации труда и зар.платы/ООТ и З/ 13
4 Энергомеханический отдел/ЭМО/ 10
5 Отдел технического контроля/ОТК/ 9
6 Планово-экономический отдел/ПЭО/ 17
7 Производственно-диспетчерский отдел/ПДО/ 20
8 Центральная бухгалтерия /ЦБ/ 17
9 Финансово-сбытовое бюро/ФБС/ 5
10 Отдел материально-технического снабжения/ОМТС/ 12
11 Отдел кадров /ОК/ 6
12 Отдел внешней комплектации/ОВК/ 10
13 Отдел техники безопасности/ОТБ/ 4
14 Центральная заводская лаборатория/ЦЗЛ/ 9
15 Первый отдел 3
16 Отдел капитального строительства/ОКС/ 6
17 Хозяйственный отдел/ХО/ 10
18 Бюро КС УКП 3
19 Служба АСУП 1
20 Юридическое бюро 1
Итого 258

3. Расчетная и фактическая численность должностных категорий по подразделениям /без руководства/.

№п/п Подразделение Фактическая численность
(чел) В том числе
Зам.
начальника
Норм.факт Начальник
бюро
Норм.факт Ст.исполн.

Норм. факт Исполнит.

Норм. факт
1 ОГК 31 1 4 8 18
2 ОГТ 69 1 6 21 41
3 ООТ и З 12 1 - 4 7
4 ЭМО 9 1 - 3 5
5 ОТК 8 1 - 2 5
6 ПЭО 16 1 1 5 9
7 ПДО 19 2 1 7 9
8 ЦБ 16 1 - 4 11
9 ОМТС 11 - 1 1 9
10 ОВК 9 1 - - 8
11 ХО 9 - - - 9
ИТОГО 209 10 13 55 131

Анализ действующей структуры.

1.Численность работающих на предприятии – 4020 человек , сменность работы предприятия - 2,0.
Действующий аппарат управления состоит из 20 подразделений (без руководства).
В действующей структуре горизонтальными линиями обозначается подчиненность.
Основным структурным подразделением в аппарате управления является отдел.
11 подчиненных у директора.
7 подчиненных у главного инженера.
1 человек у заместителя директора по производству.
6 человек у заместителя директора по общим вопросам.
В данной структуре отсутствуют функционеры.
• Так как решения по всем функциям не только принимают, но и разрабатывают линейные руководители, следовательно есть опасность перезагрузки линейных инстанций.
• Длительность прохождения информации.
• Негибкость структуры.
• Из-за повышенных требований компетенции линейного руководителя
возможность принятия ошибочных решений, исправить которые система не в состоянии.
Вывод: Действующая структура управления машиностроительного предприятия является линейной.

2). Новая структура управления машиностроительным предприятием будет штабная, так как структура представляет собой комбинацию линейной и функциональной структуры.
Штабы, созданные на всех уровнях управления представляет собой комплекс специализированных инстанций по соответствующему вопросу функциональной структуры.
В новой структуре соблюдается принцип единства распорядительства, компетентная проработка управленческих решений в штабах.

3). Определим число ступеней линейного руководства.
Используем следующую формулу:

a= ,
Где

P0 - общая численность работающих на предприятии, чел.
Нун – средняя норма управляемости для руководителей низшего уровня , чел.
Нус – средняя норма управляемости для руководителей высшего и среднего уровня управления, чел.
Ксм – коэффициент сменности работы предприятия, ед.
а- число ступеней линейного руководства, ед.

a= ,
а=2,902
а=3 , т. е получили 3 ступени линейного руководство, а не 4(как представлено в действующей структуре), рационально использовать 3 уровня, следовательно, 1-н уровень лишний.
Вывод: лишним является начальник ПДО, так как он функциональный руководитель.

4). Основным структурным подразделением в аппарате управления является отдел.
Одним из критериев целесообразности создания отдела является минимальная численность его работников, требуемая для выполнения необходимого объема работ. Так, в соответствии с обычаями делового оборота, для отдела минимальная численность составляет 10 человек, бюро-7 человек, для конструкторских и технологических подразделений: отдела-21, бюро-16 человек.
Из приложения 2. (Штатное расписание) видно:
• Отдел главного конструктора содержит 32 человека, а должно быть не менее 21 человека, следовательно, соответствует требованию численности отдела;
• Отдел главного технолога /ОГТ/ содержит 70 человек, следовательно, соответствует требованию численности отдела;
• Отдел организации труда и зар.платы/ООТ и З/ содержит 13 человек, следовательно, соответствует требованию численности отдела;
• Энергомеханический отдел/ЭМО/ содержит 10 человек, соответствует требованию численности отдела;
• Отдел технического контроля/ОТК/ содержит 9 человек, что не соответствует численности отдела, следовательно, существование самостоятельного структурного подразделения не рационально, рекомендуется назначить старших специалистов и специалистов.
• Планово-экономический отдел/ПЭО/ содержит 17 человек, следовательно, соответствует требованию численности отдела;
• Производственно-диспетчерский отдел/ПДО/ содержит 20 человек, следовательно, соответствует требованию численности отдела;
• Центральная бухгалтерия /ЦБ/ содержит 17 человек, соответствует требованию численности отдела;
• Финансово-сбытовое бюро/ФБС/ содержит 5 человек, что не соответствует требованию численности бюро, следовательно, существование самостоятельного структурного подразделения не рационально;
• Отдел материально-технического снабжения/ОМТС/ содержит 12 человек, что соответствует требованию численности отдела;
• Отдел кадров /ОК/ содержит 6 человек, что не соответствует требованию численности бюро, следовательно, существование самостоятельного структурного подразделения не рационально;
• Отдел внешней комплектации/ОВК/ содержит 10 человек, что соответствует требованию численности отдела;
• Отдел техники безопасности/ОТБ/ содержит 4 человека, что не соответствует численности отдела, следовательно, существование самостоятельного структурного подразделения не рационально.
• Центральная заводская лаборатория/ЦЗЛ/ содержит 9 человек, что не соответствует численности отдела, следовательно, существование самостоятельного структурного подразделения не рационально.
• Первый отдел содержит 3 человека, что не соответствует численности отдела, следовательно, существование самостоятельного структурного подразделения не рационально.
• Отдел капитального строительства/ОКС/ содержит 6 человек, что не соответствует численности отдела, следовательно, существование самостоятельного структурного подразделения не рационально.
• Хозяйственный отдел/ХО/ содержит 10 человек, соответствует требованию численности отдела;
• Бюро КС УКП содержит 3 человека, что не соответствует численности отдела, следовательно, существование самостоятельного структурного подразделения не рационально.
• Служба АСУП содержит 1 человека, что не соответствует численности отдела, следовательно, существование самостоятельного структурного подразделения не рационально.
• Юридическое бюро содержит 1 человека, что не соответствует численности бюро, следовательно, существование самостоятельного структурного подразделения не рационально.

5). Установим внутреннюю структуру подразделений /отделов/.
Используем следующие зависимости:
У1 = 0,60+0,0206х
У2 =0,06+0,0925х
У3 =-0,26+0,2567х
У4=-1,66+0,6272х

Где, У1 число заместителей начальника отдела,
У2 количество бюро в отделе /начальников бюро/,
У3 количество групп /старших исполнителей/,
У4 численность исполнителей,
Х- численность служащих отдела.
Используя приложение 3.(Расчетная и фактическая численность должностных категорий по подразделениям.).
ОГК:
У1 = 0,60+0,0206•31=1,24
У2 =0,06+0,0925•31=2,93, что не соответствует фактической численности начальников бюро.
У3 =-0,26+0,2567•31=7,7
У4=-1,66+0,6272•31=17,78
ОГТ:
У1 = 0,60+0,0206•69=2,02, что не соответствует фактической численности зам.начальника.
У2 =0,06+0,0925•69=6,44
У3 =-0,26+0,2567•69=17,47, что не соответствует фактической численности ст.исполнителей.
У4=-1,66+0,6272•69=41,62, что не соответствует фактической численности исполнителей.
ООТ и З:
У1 = 0,60+0,0206•12=0,85
У2 =0,06+0,0925•12=1,17, а по факту 0, следовательно, стоит назначить 1-ого начальника бюро ООТ и З.
У3 =-0,26+0,2567•12=2,82, что не соответствует фактической численности ст.исполнителей.
У4=-1,66+0,6272•12=5,87, что не соответствует фактической численности исполнителей.
ЭМО:
У1 = 0,60+0,0206•9=0,78
У2 =0,06+0,0925•9=0,89, что не соответствует фактической численности начальников бюро.
У3 =-0,26+0,2567•9=2,05,что не соответствует фактической численности ст. исполнителей.
У4=-1,66+0,6272•9=3,98, что не соответствует фактической численности исполнителей.
ОТК:
У1 = 0,60+0,0206•8=2,248, что не соответствует фактической численности зам.начальника.
У2 =0,06+0,0925•8=0,8, что не соответствует фактической численности начальников бюро.
У3 =-0,26+0,2567•8=1,7936
У4=-1,66+0,6272•8=3,3576, что не соответствует фактической численности исполнителей.
ПЭО:
У1 = 0,60+0,0206•16=0,93
У2 =0,06+0,0925•16=1,54
У3 =-0,26+0,2567•16=3,85,что не соответствует фактической численности ст. исполнителей.
У4=-1,66+0,6272•16=8,37
ПДО:
У1 = 0,60+0,0206•19=0,99, что не соответствует фактической численности зам.начальника.

У2 =0,06+0,0925•19=1,82, что не соответствует фактической численности начальников бюро.
У3 =-0,26+0,2567•19=4,62,что не соответствует фактической численности ст. исполнителей.
У4=-1,66+0,6272•19=10,26, что не соответствует фактической численности исполнителей.
ЦБ:
У1 = 0,60+0,0206•16=0,93
У2 =0,06+0,0925•16=1,54, что не соответствует фактической численности начальников бюро.
У3 =-0,26+0,2567•16=3,85
У4=-1,66+0,6272•16=8,37, что не соответствует фактической численности исполнителей.
ОМТС:
У1 = 0,60+0,0206•11=0,83, что не соответствует фактической численности зам.начальника.
У2 =0,06+0,0925•11=1,07
У3 =-0,26+0,2567•11=2,56,что не соответствует фактической численности ст. исполнителей.
У4=-1,66+0,6272•11=5,24, что не соответствует фактической численности исполнителей.
ОВК:
У1 = 0,60+0,0206•9=0,78
У2 =0,06+0,0925•9=0,89, что не соответствует фактической численности начальников бюро.
У3 =-0,26+0,2567•9=2,05,что не соответствует фактической численности ст. исполнителей.
У4=-1,66+0,6272•9=3,98, что не соответствует фактической численности исполнителей.
ХО:
У1 = 0,60+0,0206•9=0,78, что не соответствует фактической численности зам.начальника.
У2 =0,06+0,0925•9=0,89, что не соответствует фактической численности начальников бюро.
У3 =-0,26+0,2567•9=2,05,что не соответствует фактической численности ст. исполнителей.
У4=-1,66+0,6272•9=3,98, что не соответствует фактической численности исполнителей.

№п/п Подразделение Фактическая численность
(чел) В том числе
Зам.
начальника
Норм. факт Начальник
бюро
Норм. факт Ст.исполн.

Норм. факт Исполнит.

Норм. факт
1 ОГК 31 1 1 3 4 8 8 18 18
2 ОГТ 69 2 1 6 6 17 21 42 41
3 ООТ и З 12 1 1 1 - 3 4 6 7
4 ЭМО 9 1 1 1 - 2 3 4 5
5 ОТК 8 2 1 1 - 2 2 3 5
6 ПЭО 16 1 1 1 1 4 5 9 9
7 ПДО 19 1 2 2 1 5 7 10 9
8 ЦБ 16 1 1 1 - 4 4 8 11
9 ОМТС 11 1 - 1 1 2 1 5 9
10 ОВК 9 1 1 1 - 2 - 4 8
11 ХО 9 1 - 1 - 2 - 4 9
ИТОГО 209 13 10 19 13 51 55 113 131

Вывод: Из таблицы видно, что имеются некоторые расхождения в фактической численности и норме, следовательно стоит либо ст.исполнителей перевести в начальники, либо принять новых сотрудников.

6). Анализ оптимальности связей.
Так как начальник ПДО является функциональным руководителем, а новая ОСУП должна состоять из 3-х уровней, следовательно, начальник ПДО будет находиться в подчинении главному инженеру.

7). Новая организационная структура управления предприятием состоит из 3 ступеней линейного руководство. В отличие от действующей структуры управления предприятием, новая структура имеет строгую вертикаль управления предприятием.
В новой структуре начальник ПДО подчиняется главному инженеру.
Получили штабную структуру.
В новой структуре соблюдается принцип единства распорядительства, компетентная проработка управленческих решений в штабах.




Тэги: организация управления современной фирмой, управленческая деятельность, организационная структура фирмы, важнейшие уровни аппарата управления и их функции



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 4Q3527

Я согласен с условиями использования сайта