Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
Введение 2
1. Формирование трудовых ресурсов 3
1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах 3
1.2. Отбор кадров 5
2. Развитие трудовых ресурсов 7
2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе 8
2.2. Подготовка кадров 8
2.3. Оценка результатов деятельности 10
2.4. Подготовка руководящих кадров 13
2.5. Управление продвижением по службе 15
3. Повышение качества трудовой жизни 16
3.1. Удовлетворение работника своим трудом 16
3.2.Совершенпствование организации труда 17
Заключение 21
Список использованной литературы: 22


Введение
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организа-ция не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управ-ление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ре-сурсами в крупных организациях обычно возложена на профессио-нально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно со-действовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленностьность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководите-ли низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ре-сурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. По-этому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и ме-тоды управления людьми.
Целью данной работы является изучение теоретической и практи-ческой основы данного вопроса для дальнейшего применения его на практике.
Задачи работы:
- ознакомиться с литературой по данной теме;
-

1. Формирование трудовых ресурсов
1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходи-мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевид-ной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планирова-нии. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожа-лению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежа-щим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно за-служивает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет со-бой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации ло-гично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задейство-вано много различных работников.
Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда сво-их работников. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвентаризации трудовых навы-ков или специальностей, которая предусматривает регистрацию про-фессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.
Планирование трудовых ресурсов
1. Оценка наличных трудовых ресурсов
? 2. Оценка будущих потребностей
? 3. Разработка програм-мы по развитию трудо-вых ресурсов
Рис. 1. Планирование трудовых ресурсов.
Следующим этапом планирования является прогнозирование чис-ленности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Ай Би Эм» при-няла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы за-хватить значительную долю этого рынка, руководству компании при-шлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знако-мых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация мест-ного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо опреде-лить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании ново-го завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей по-требности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важ-ную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организа-циям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управле-ния разработала целый ряд моделей.
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут ока-зать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощ-ностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значи-тельно ниже.
Определив свои будущие потребности, руководство должно раз-работать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, про-грамма — средство ее достижения. Программа должна включать кон-кретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей органи-зации
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, ко-торый является краеугольным камнем управления трудовыми ресурса-ми. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и ад-министративных специальностей создает надежное основание для при-нятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном опре-делении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседо-вания с работником или его непосредственным начальником. Этот ме-тод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприя-тием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе со-держания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее ос-нове создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должно-стям и специальностям организации, например, для секретаря, экспеди-тора, управляющего по рекламе и т.д.
1.2. Отбор кадров
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В болшинстве случаев выбирать следует человека, имею-щего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное реше-ние о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей рабсты, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятель-ность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отно-шений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начяльника-ми и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет со-бой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информа-ции, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испы-тания, собеседования и центры оценки.
Испытания. Поведенческие науки разработали много видов раз-личных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отбо-рочных испытаний предусматривает измерение способности выполнен-ня задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусмат-ривает оценку психологических характеристик, таких как уровень ин-теллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверен-ность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандида-тов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, наби-раемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Ру-ководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, дей-ствительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказыва-ются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалифика-ции. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере об-разования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические дан-ные помогают отличить более эффективных от менее эффективных слу-жащих, уже работающих в данной организации.
Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой част-ной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кад-ров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, та-кие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с ра-ботой задач методами моделирования. Один из методов, так называе-мое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он дол-жен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без предсе-дательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными пре-успевающими компаниями.
Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников не-управленческого состава редко принимают на работу без хотя бы од-ного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может по-требовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тен-денции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводи-лось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий со-беседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у про-водящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры кото-рых в большей мере напоминают их собственные.
Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повыша-ют точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцен-трировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной ра-боте. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собесе-дование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше».
Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собесе-дования сводятся к следующему:
1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требо-ваниях к работе.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не по-лучите всю информацию.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.
2. Развитие трудовых ресурсов
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в меро-приятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо постав-лено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организа-ции представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ре-сурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей ор-ганизации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Есте-ственно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, напри-мер, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и со-циальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс ново-го работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бума-гу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действи-тельности предпочитает устное общение.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организа-ции адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей ра-боте. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
2.2. Подготовка кадров
Организации имеют постоянную потребность в повышении произ-водительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифициро-ванных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руко-водители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение — это большая, специализированная область. Специ-фические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обу-чения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обу-чению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочита-ют проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях сво-ей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом зтапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное за-крепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.
2.3. Оценка результатов деятельности
Следуюшнм шагом после того, как работник адаптировался в кол-лективе и получил необходимую подготовку для эффективного выпол-нения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение резуль-татов для определения отклонения от установленных норм и при необ-ходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собира-ли информацию о том, насколько эффективно каждый работник выпол-няет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вмете с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, пониже-ние, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия адми-нистратниных решений о повышении, переводе и прекращении трудо-вого договора. Продвижение по службе помогает организации, по-скольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, посколку удо-влетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвяжение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способно-сти для эффективно-исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо испол-няют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заве-дующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда рукокодство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод ис-пользуется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворитель-но, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руко-водство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карье-ру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть
расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об отно-сительком уровне их работы. При должной постановке этого дела ра-ботник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направле-нии он может совершенствоваться.
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой дея-тельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может долж-ным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повы-шением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж-но вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, информационные, административные и мотивационные функ-ции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
Эффективность оценки результатов деятельности. В одном ис-следовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эф-фективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник нико-гда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенци-альных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом ин-формирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководи-тель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дис-куссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отвра-тительно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используемого материала. В последний месяц у тебя отходы со-ставили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратите вни-мание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказа-лось действие каких-то других факторов.
Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информа-ции с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо плани-ровать проведение одной или двух официальных сессий по оценке ре-зультатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать все-гда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному про-екту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может об-суждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работни-ками руководитель может беседовать по мере необходимости для под-держания контроля над ними.
Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятель-ности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним а не вместе с административ-ными мерами, касающимися зарплаты.
Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки тру-довой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утвер-ждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициа-тива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отноше-ния с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она деляет не так как надо и что же надо делать ина-че. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут исполь-зованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.
Для достижения максимальной точности оценки результатов тру-довой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусто-ронний характер. Работник должен иметь возможность свободно об-суждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло по-служить причиной этого и что будет предпринято для исправления по-ложения.
И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен как можно более объективно.
Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчи-ненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хо-тя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.
Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.
2.4. Подготовка руководящих кадров
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязан-ностей или производственных заданий в будущем. На практике систе-матические программы подготовки наиболее часто используют для то-го, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вооб-ще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация преж-де всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее под-ходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руко-водство может разработать график подготовки конкретных лиц, наме-чаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка ру-ководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реали-зации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют доста-точных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу от-мечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действи-тельности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служа-щего может обходиться в несколько его месячных окладов.
Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вари-антами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семи-нары по проблемам управления. Другим широко применяемым мето-дом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, орга-низация знакомит нового руководителя со многими сторонами дея-тельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руко-водителей низших уровней управленческой иерархии.
Другим важным важным приемом является подготовка руководя-щих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как «АйТи энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в со-ответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно отвестсвенную работу, являющуюся ис-пытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением».
В одном из исследовакий была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их по-следующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с само-го начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к бу-дущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.
102




Тэги: Формирование трудовых ресурсов. Развитие трудовых ресурсов. Повышение качества трудовой жизни, Подготовка кадров, Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе, Совершенпствование организации труда



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 4Q3524

Я согласен с условиями использования сайта