Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
Задание 1 3
Задание 2 13
Задание 3 23
Список литературы 24


Задание 1

Назовите причины возможных конфликтов в трудовом коллективе. Проиллюстрируйте модель антикризисного управления (АКУ) и ее основные блоки. Выполните анализ кризисной среды и возможные стратегии ее регулирования.

Ответ:
Конфликт — это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок, идей, которые люди пытаются разрешить с помощью эмоциональных действий, убеждений, шантажа.
В коммерческих структурах возникают конфликты как личностного характера, так и ролевые и организационные. Каждый конфликт должен быть рассмотрен через призму рефлективного отслеживания ожидаемых последствий. Для принятия решения ситуационного класса необходимо гибкое использование принципов управленческого риска, организационного и рефлекторного поведения.
В поведенческом маркетинге большое значение уделяется личностным конфликтам. Они содержат разрушительный потенциал, сопровождаемый эмоциональными стрессами вплоть до заявлений об уходе с работы. Но бывает и так, что личностный конфликт способствует установлению справедливости, устранению недоразумений, сплачиванию социальной группы.
Внутриличностный конфликт вызывает фрустацию. Фрустация — психологическая реакция индивидуума на блокирование его целей, намерений, вызывающая внутриличностный конфликт.
Психологическая реакция на фрустацию — резигнация. Резигнация — это мотивационный кризис индивидуума, выраженный в отсутствии инициативы и готовности к производительному труду, безразличии к результатам собственной работы, в конечном итоге — «уход в себя». Клиента отпугивает контакт с «внутренним резигнантом», так как у последнего уставший голос, равнодушный взгляд, он игнорирует вопросы клиента.
У маркетологов из совокупности различных реакций на фрустацию лидируют игнорирование неудачи, компромисс, поиск более привлекательных решений. Общеизвестны реакции на фрустацию — это компенсация, негативизм и рационализация. Например, работающий торговый агент, так и не достигший места маркетолога, может работать еще усерднее, чтобы компенсировать чувство несоответствия собственных данных должности маркетолога. Или маркетолог, так и не достигший места топ-менеджера, будет постоянно критиковать любое полезное начинание, блокировать любую инициативу. Его реакция на фрустацию — негативизм. Маркетолог, неудачно выступивший в рекламной кампании, будет стараться успокоить себя, обнадежить руководство, инициировать новые идеи, замыслы. Его реакция — рационализация.
Часто причинами появления фрустации могут быть конфликты целей, основными из которых являются:
• конфликт «стремление—избежание», когда индивидуум при достижении цели вынужден во время от нее отказаться. Так, в процесс передела собственности на место генерального директора претендуют два кандидата — от трудового коллектива и от органов государственной власти;
• конфликт «стремление—стремление», когда индивидуум успешно достигает сразу нескольких поставленных целей, а выбрать надо только одну. Человек находится в состоянии диссонанса;
• конфликт «избежание—избежание», когда человек вынужден отказаться от двух и более взаимоисключающих целей, которые заведомо прогнозируют агрессию и фрустацию. Так, предлагаются командировки на выставку или в Париж, или в Дюссельдорф, но маркетолог вынужден отказаться, так как заболел сын, которого не на кого оставить. Конфликт в компании неизбежен.
Ролевые конфликты возникают в результате неопределенности при столкновении с разными ролями, которые отведены индивидууму. Причинами ролевого конфликта в сфере маркетинга могут быть: несправедливое перераспределение либо «бюджетного пирога», либо новейших образцов оргтехники, либо садовых участков, квартир между другими структурными подразделениями, конкуренция и противостояние внутри коллектива маркетологов.
Внутриличностные, ролевые конфликты являются неотъемлемыми компонентами организационных или структурных конфликтов. В теории поведенческого маркетинга выделяют следующие группы организационных конфликтов:
Конфликты, связанные с иерархией управления, то есть столкновение межличностных отношений по схеме «менеджмент—исполнитель». Функциональные конфликты вызываются столкновением различных социальных групп на поле функционального взаимодействия в процессе отстаивания своей невиновности или своих интересов при формировании производственной программы, выполнении коммуникационной, ценовой, товарной политики.
Конфликты между формальными и неформальными организациями, когда первопричиной разногласий выступают различия уровней субкультуры, манеры поведения, ценностные характеристики малых социальных групп, возглавляемых неформальными лидерами с установленными формальными требованиями должностных инструкций, низким уровнем компетентности и образования первых лиц корпорации. Для избежания конфликтных ситуаций необходимо осуществлять постоянную оценку качеству управления маркетингом с одновременной профилактикой причин их возникновения. Возможные корпоративные проблемы и причины возникновения возможных конфликтов представлены в табл. 1.

Таблица 1
Корпоративные проблемы и причины возможных конфликтов
Корпоративные проблемы Причины возможных конфликтов
1. Задачи и показатели, установленные сотрудникам, не соответствуют миссии 1. Ошибки при формировании уставных целей компании
2. Недостаток сотрудничества при разработке стратегического планирования
3. Задачи миссии неконкретные, расплывчатые и не понятны персоналу
4. Неспособность корпоративного менеджмента довести уставные цели фирмы до каждого исполнителя
2. Неспособность топ-менеджеров разработать реальные стратегию и тактику миссии фирмы и осуществлять своевременную корректировку обратной связи 1. Отсутствие желания и стимулов у отдельных менеджеров высшего руководства (зависть, подсиживание...)
2. Недостаток опыта руководителей таких важнейших подразделений, как маркетинга, транспортного подразделения, сектора связей с общественностью, планово-экономического
3. Индивидуальные обязанности не соответствуют персональной заинтересованности и уровню компетентности
3. Отсутствие интереса сотрудников к выполнению задач и контрольных показателей 1. Не разработаны корпоративные стандарты стимулирования труда каждого исполнителя с учетом его вклада в успешное осуществление миссии фирмы
2. Компетентность, профессионализм исполнителей не соответствуют занимаемым должностям. В коллективе работают родственники, «позвоночные» кадры
3. Поставленные задачи и контрольные показатели нереальны по срокам, не обеспечены ресурсами, не имеют адекватной системы контроля
4. Нет четкой перспективы роста карьеры исполнителя по иерархии корпорации
4. Задачи установлены, но намеченные результаты не получены и не достигнут коммерческий успех 1. Не продумана рыночная стратегия участия с выделением привлекательных зон присутствия
2. Не осуществлена полная оценка факторов маркетинговой среды, реальных возможностей фирмы и источников материального обеспечения
3. Не достаточно полно разработаны системы формирования спроса, сервисного обслуживания, мобильного товародвижения, паблисити и эффективно не задействованы прогрессивные формы оптовой торговли, логистики и стандарты качества обслуживания
4. Невысок уровень корпоративной культуры в коллективе, ее фирменного стиля, элементов социальной ответственности
5. Служащие недовольны оценкой их работы, карьерными возможностями 1. Отсутствует система подготовки, переподготовки и обучения персонала в вузах (основное, второе образование и аспирантура)
2. Организационная структура носит жесткий характер. Декларируется авторитарный стиль управления. Отсутствуют коллегиальное рассмотрение проблем, деловые игры, формирование банка решений привлекательных идей
3. Не всегда предоставляются отмеченные в трудовых контрактах льготы по охране здоровья, проведению досуга, бесплатного проезда, питания. Обещания перспектив профессионального роста забыты
4. Премии, отдельные вознаграждения раздаются в «конверте» и исключительно приближенным. Отсутствуют гласные оценки высоких результатов и признание важности выполненных работ. Как правило, не устраиваются конкурсы «на лучшего менеджера», «лучшего маркетолога», «лучшего агента» и т.д. с публичным вознаграждением

Для создания деловой атмосферы и достижения высоких результатов маркетинговой деятельности в корпорации должна быть разработана модель антикризисного управления (АКУ).
Модель антикризисного управления — это динамичная система совокупных элементов анализа кризисной среды в целях принятия решений по реализации стратегии управления кризисной ситуацией.
Ориентировочная модель антикризисного управления изображена на рис. 1. В приведенной модели основными блоками являются: анализ кризисной среды, блок обоснования стратегий АКУ, блок программы АКУ.


Рис. 1. Модель антикризисного управления
Блок анализа кризисной среды интегрирует в себе:
? обоснование целей, позволяющих предупредить возможный кризис. На этом этапе обсуждаются наиболее реальные цели антикризисной программы. Создается команда кризисного управления и формируется кризисный комитет. Осуществляется четкое распределение полномочий между членами кризисного комитета;
? прогнозный анализ кризисных ситуаций предполагает моделирование различных сценариев с учетом возможных реакций со стороны участников конфликта. С помощью мозговой атаки выявляется наиболее вероятный прогноз возможною кризиса. Даются ответы на вопросы: почему, когда, как и по какой проблеме может разгореться скандал. Выполняется прогнозирование точки конфликта с учетом пофакторного анализа кризисной среды;
? диагностику возможных причин, предполагающую разработку не менее 10 сценариев возможных конфликтов из-за: риска невыполнения клиентом своих обязательств; риска концентрации (ориентация на одного поставщика); утечки коммерческой информации; внутрикорпоративных проблем; уголовных преступлений и форс-мажора (экологические катастрофы, пожары, политический террор и т.п.);
? оценку общественного мнения и профилактику конфликтов. Недооценка реакции покупателей и других институтов бизнеса может привести к непредсказуемым последствиям, которые негативно отразятся на имидже компании. Необходимо провести своевременный мониторинг СМИ для оценки различных социальных групп потребителей, партнеров, инвесторов, властных структур.
По мнению профессионалов антикризисного управления, пункты программы по профилактике конфликтов должны иметь четкую последовательность:
1. Выделение главной проблемы кризиса, особенно важной для компании.
2. Тщательный анализ проблемы и выделение совокупных мер по оценке общественного мнения.
3. Разработка системы доступных мер по блокированию проблемы.
4. Перераспределение полномочий между исполнителями программы с активным использованием маркетинговых коммуникаций и паблисити.
5. Органическая увязка программы с обоснованными стратегиями АКУ.
Блок обоснования стратегий АКУ предполагает комплексную переработку как внутрикорпоративных стратегий, так и стратегий рыночного участия. Конечной целью является восстановление прежних показателей деятельности, то есть объема продаж, темпов спроса и т.д., а также утраченного имиджа компании.
Среди множества стратегий по урегулированию организационных конфликтов необходимо выделить:
? стратегию избежания, направленную то, чтобы конфликт не возник никогда. Это возможно в случаях игнорирования конфликта или навязывания волевого решения по его предотвращению;
? перевод стрелок в другую плоскость — это гибкая стратегия по переносу первопричины недоразумений с одной плоскости на другую. Так, недопоставку металла от надежного партнера можно интерпретировать издержками работы транспорта или неоперативностью собственной службы снабжения. В этом случае честь партнера будет защищена, а столкновение мнений может быть рассмотрено на местном уровне;
? диффузия. Эта стратегия предполагает быстрое проникновение позитивной информации, гарантий, стимулов в ход процесса конфликтной ситуации в целях ее предотвращения. Она может иметь положительные результаты в коллективах с высокой культурой организации, корпоративной ответственностью;
? очная ставка. Эта стратегия помогает иногда найти выход из тупиковой ситуации, когда конфликтующие стороны в качестве аргументов выдвигают взаимоисключающие версии. Очная ставка помогает прийти к согласию. Если этого не удается сделать, в практике бизнеса часто приглашают третью нейтральную сторону — медиатора. Медиатор — человек со стороны, осуществляющий сложный процесс урегулирования организационных, правовых, экономических и корпоративных конфликтов. Безусловно, специалист, имеющий финансовую заинтересованность в результатах конфликта, на роль медиатора приглашен быть не может. Медиатор, как правило, работает в режиме закрытого характера - результаты экспертной работы, содержание консультаций не разглашаются.
Внешние стратегии рыночного участия предусматривают использование локальных приемов, процедур по управлению маркетингом в результате реализации таких стратегий, как:
1. Стратегия устранения нежелательной оппозиции, конкуренции. На практике часто оппозиционера приглашают в аппарат управления вместо его отставки. Включаясь в управленческий процесс, он становится исполнителем тех стратегий и начинаний, которые ранее сам критиковал. В механизме рыночного взаимодействия все большее распространение приобретает система бенчмаркинга, в результате которой создается надежный альянс с главными конкурентами для увеличения качества, результатов работы, а главное — для устранения возможных конфликтов во внешней среде. Благодаря этой системе конкурент из оппозиции переходит в надежный союз партнеров, основанный на корпоративных интересах.
2. Стратегия позитивной компенсации используется компаниями в случаях реализации продуктов антисоциальной ориентации — табака, алкоюля, шоу-услуг и т.д. В целях компенсации в глазах общественности эти компании организуют спонсорские и благотворительные акции, которые безусловно снижают степень конфликтного потенциала.
3. Стратегия упреждающей атаки характерна для крупных компаний, обладающих мощным корпоративным влиянием на рынке. Но результаты этой стратегии часто вызывают непредсказуемые последствия. Поэтому при использовании ее целесообразно подключение круглосуточной «горячей линии» для оценки общественного мнения. Всем известны негативные реакции населения после отключения РАО ЕЭС электроэнергии в социальном секторе.
4. Стратегия отвлекающего маневра предполагает разработку собственной псевдоверсии возникновения точки конфликта для отвлечения внимания общественности от истинной причины. Благодаря этому компания может направить кризисную ситуацию в удобное для нее русло. Очень часто при отсутствии информации появляется лавина домыслов, вредных слухов, черных PR.
Заключительный блок программы АКУ предполагает разработку системного документа в форме плана чрезвычайного происшествия, тактики его реализации, контроля и оценки результатов. Этот документ должен иметь программу оптимизации отбора сотрудников антикризисного управления. Программа включает три основных этапа:
1) общее интервью с пояснением условий появления возможного кризиса;
2) тесты на установление степени толерантности к стрессам;
3) обучение команды АКУ приемам и навыкам погашения экстремальных ситуаций.
Процесс обучения вооружает членов команды знаниями антикризисного управления, пониманием важности проблемы и способствует развитию чувства гордости за порученное дело.
Наряду с этим план ЧП должен предусмотреть и модели поведения трудового коллектива каждого внутреннего структурного подразделения с выделением конкретных ответственных лиц и конкретных сроков исполнения заданий. При этом тщательно проверяются элементы инфраструктуры, обеспечивающие программу АКУ, а именно: каналы распространения информации с учетом их зарождения и средств блокирования вредных слухов, других коммуникационных барьеров; варианты запасного использования систем безопасности — источников энергоблоков, водоснабжения, эвакуации потерпевших; наличие и мобильность транспорта, средств связи, телекоммуникационных систем. Неотъемлемой частью плана ЧП является график круглосуточного дежурства на стратегически важных объектах.
Тактика реализации плана ЧП предполагает четкое исполнение каждого этапа, эффективные контакты со средствами массовой информации, журналистами, органами исполнительной и законодательной власти. Должна быть продумана последовательность алгоритма реализации программы АКУ от формирования команды АКУ до отдельных выступлений на собраниях, брифингах и возможных митингах. Тактика реализации должна быть разработана в рамках жесткого регламента с учетом реальных финансовых, технических ресурсов, уровня менеджмента и возможностей корпоративных коммуникаций. Целевая функция результатов работы модели АКУ — это минимизация экономических и моральных последствий и утрат от ЧП, кризисной ситуации, конфликта, восстановление имиджа компании в глазах общественности.
Для оценки эффективности программы АКУ на практике часто используются независимые эксперты, которые устанавливают размеры потерь в связи с нарушением нормального психологического климата как внутри корпорации, так и за ее пределами. Помимо комплексной оценки независимая экспертная комиссия предлагает и систему конкретных мер по выходу из кризиса.
Именно этот заключительный этап контроля и оценки работы модели является проверкой качества менеджмента, профессионализма не только маркетологов, но и всего трудового коллектива. Корректировку обратной связи осуществляет руководство антикризисного комитета во главе с первыми лицами.

Задание 2

В качестве менеджера-маркетолога выделите корпоративные проблемы вашей компании и их основные причины. Разработайте рекомендации по программе АКУ с выделением профилактических мер.

Ответ:
Данный вопрос рассмотрим на примере компании «Русский Свет». Главное направление деятельности - комплексное оснащение учреждений культуры и здравоохранения, образовательных учреждений, строительных объектов, производственных предприятий; монтаж и техническое обслуживание электротехнического оборудования, обеспечение расходными материалами, производство товаров индивидуального исполнения.
В ООО «Русский Свет», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.
Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ООО «Русский Свет»:
Первый тип конфликтов - между работодателями и служащими. Данный тип конфликтов самый распространенный.
Руководство ООО «Русский Свет» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ООО «Русский Свет» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими.
Производственные требования организации (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж – зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали коллективный договор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством и скандалом). Директор ООО «Русский Свет», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул к работе и отличным показателям.
Второй тип конфликтов, возникающих в ООО «Русский Свет», - межличностные конфликты
Как и в любой другой организации, в ООО «Русский Свет» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли отбор по большому количеству критериев, каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга.
В работе службы персонала ООО «Русский Свет» существует индивидуальный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана – увольнение. Начальники бригад и цехов, чтобы не быть уволенными стараются всеми методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство (переманивание) клиентов»). В ООО «Русский Свет» имеются свои традиции и «кодексы чести», сотрудники, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы.
Третий тип конфликтов, характерный для ООО «Русский Свет» - это конфликт между личностью и группой.
Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Очень часто, на собрании, обсуждая возможности увеличение объема продаж, большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены на продукцию, а кто-то один, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция, предлагаемая ООО «Русский Свет» по качеству ниже, чем у конкурентов. Сотрудника, мнение которого отличается от мнения коллектива, можно рассматривать, как источник конфликта, потому, что он или она идет против мнения группы. Руководство, в основном, прислушивается к мнению большинства, но предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально.
Директор ООО «Русский Свет» вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа наносит ответный удар – изменяет отношение к руководителю. На фоне такого конфликта очень страдает производительность труда. Руководитель вынужден много времени проводить в объяснениях своих решений, вместо непосредственного решения производственных вопросов.
И, наконец, последний тип конфликтов, наблюдающийся в ООО «Русский Свет», - это конфликт между подразделениями организации.
ООО «Русский Свет» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся в постоянной конфронтации: производственная база и отдел сбыта. Заказы собраны специалистами отдела сбыта. Заработная плата производственных рабочих на несколько порядков ниже, чем у сотрудников отдела сбыта. Производственники считают это большой несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у сбытовиков. Сотрудники же отдела сбыта, наоборот, уверены, что без их работы по нахождению клиентов и привлечению денежных средств, у компании Русский Свет вообще бы не было денег. Отсюда уверенность сбытовиков, что на них держится работа всей компании, в том числе и производственной базы. Эта конфликтная ситуация существует со времени основания ООО «Русский Свет» и очень мешает нормальной работе компании, но директор старается никогда не вмешиваться в нее. На фоне этого конфликта происходит текучесть кадров на производственной базе.
Проведённый анализ типов конфликтных ситуаций, характерных для ООО «Русский Свет», позволяет предложить комплекс рекомендаций по снижению конфликтности в компании.
Как известно, успешная работа трудового коллектива во многом зависит от психологического климата в нем.
Социально-психологический климат в ООО «Русский Свет» характеризуется противоречивыми межгрупповыми и межличностными процессами, направленными, с одной стороны, на адаптацию к деятельности в значительно изменившихся, как внешних, так и внутренних условиях и, с другой стороны — на стремление сохранить привычные стереотипы отношений и стиль работы, сформированные на протяжении предыдущего длительного периода.
Исследование показало, что коллективы ООО «Русский Свет» сохраняют хорошую нацеленность на конечный результат в условиях давления внешней и внутренней среды организации. С другой стороны, в коллективе ООО «Русский Свет» отсутствует чувство единства и взаимодействия между структурными подразделениями, господствуют местнические интересы. Причин этому явлению несколько: многолетняя привычка жить интересами только своего маленького коллектива, не сопоставляя свои проблемы и удачи с жизнью компании в целом; отсутствие чувства общности взглядов и корпоративного образа мыслей; агрессивно-давящий стиль работы в отделах, предполагающий воздерживаться от инициатив, уже упоминавшаяся неспособность нести ответственность; стремление отдельных руководителей среднего ранга удерживать свой коллектив в рамках механического делопроизводства, без творческих начал, опасаясь конкуренции себе и появления новых формальных или неформальных лидеров.
Анализ динамики групповых процессов показал, что смена руководства на более молодое и активное и переориентация организации на новые условия и формы деятельности выявили несоответствие имеющихся возможностей коллектива ООО «Русский Свет» (уровень его профессиональных знаний и способностей, готовность проявлять самостоятельные усилия) и задач по оптимизации структуры доходов, дальнейшего экономического роста и совершенствования работы в целом.
Исследование показало, что в коллективе ООО «Русский Свет» в настоящее время отсутствуют явные оппозиционные лидеры, однако можно предположить, что скрытое противодействие нововведениям следует ожидать, прежде всего, со стороны тех специалистов, которые проработали в структуре многие годы, и стиль работы организации сегодня является для них неприемлем.
В ходе исследований были получены некоторые данные о связи психологического климата в ООО «Русский Свет» с возрастом работников. Было установлено, что наибольшее стремление к самоутверждению, к признанию своих служебных заслуг и общечеловеческих достоинств коррелирует с более старшим, а не с более молодым возрастом. Любопытна также связь некоторых параметров психологического климата, с другими социально-демографическими характеристиками. Так, по результатам опроса работников в ООО «Русский Свет» была установлена связь с полом. В частности, мужчины, в отличие от женщин, отметили большую ясность для них функционально-ролевых отношений, большую легкость в определении неточности в предметной деятельности и в деловых отношениях как с непосредственным руководителем, так и с коллегами, большую легкость в трудовых отношениях. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности и данном отделе организации эта легкость возрастает. Это можно объяснить, во-первых, увеличивающейся с возрастом избирательностью и изобретательностью коммуникативной активность человека, а во-вторых, приобретенным жизненным опытом, большим знанием и пониманием сложного комплекса отношений, который складывается в процессе работы.
На момент проведения исследования 78% сотрудников ООО «Русский Свет» отмечают удовлетворенность работой и отношениями, а четверть опрошенных не может их оценить ни положительно, ни отрицательно. В какой-то мере при создании обстановки, способствующей удовлетворению социально-психологических потребностей в трудовой деятельности (таких, как оценка значимости труда, профессиональная самоориентация, взаимопонимание, материальная заинтересованность в конечных результатах труда), первая группа значительно возрастет.
Для того чтобы нивелировать последствия будущих негативных изменений в коллективе ООО «Русский Свет» уже сейчас, необходимо начать процесс построения корпоративной структуры управленческих взаимоотношений в организации.
Существенным моментом построения корпоративной структуры является размер полномочий, принадлежащих высшему руководству ООО «Русский Свет» или делегированных линейному руководству в подразделениях и отраслях. Традиционно считалось, что резервирование права принятия нестандартных решений за высшим руководством способствует их эффективности и лучшему использованию времени руководителей. Но в крупных организациях возникает проблема ограниченности круга людей, принимающих решения, на некотором этапе это начинает приводить к их перегрузке, а, следовательно — к потере эффективности решений.
Практическим решением этого вопроса является децентрализация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощью временных рабочих групп (органических структур). Эти полуавтономные единицы будут иметь свободу в определенных пределах, а высшее руководство займется вопросами стратегической политики. Децентрализация повышает активность работников и их групп, помогает решить некоторые проблемы, возникающие из-за трудности обобщения мнения широких и диверсифицированных групп при принятии решений в больших организациях. Единообразию уделялось слишком много внимания, и теперь следует разнообразить подход, отражая специфику различных подразделений и людей, в них работающих.
К другим преимуществам децентрализации относится освобождение времени старшего исполнительного руководства и обучение младшего персонала несению ответственности за принятие решения.
Следует помнить, что недостатком децентрализации является потенциальная потеря контроля и возможное отсутствие объединенного руководства в организации. Если потребители требуют быстрых решений, то решение должно приниматься на локальном уровне, особенно если конкуренты могут перехватить инициативу. Основным фактором влияния является степень доверия старшего руководства к своим младшим коллегам. Повышается риск принятия неправильных, поспешных решений, всегда сопровождающий делегирование полномочий.
Кроме того, поскольку компания делится на отделы и цеха, то возникает возможность местнических конфликтов между ними, что особенно проявляется при конкуренции из-за ограниченных ресурсов (штаты, оборудование, компьютерное время и т. п.) или различии в целях отделов. Чтобы избежать подобных проблем, высшее руководство выполняет координирующую функцию, не принимая на себя роль судьи в спорах.
Огромное значение для создания устойчивой системы управления в ООО «Русский Свет» имеет понимание существующих тенденций развития, менталитета работников.
Таким образом, я хочу предложить следующие способы урегулирования и предупреждения возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Русский Свет».
Завоевание авторитета у сторон. Работники ООО «Русский Свет» должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.
Определение взаимоотношений сторон. Консультант ООО «Русский Свет» должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.
Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между работниками ООО «Русский Свет» консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.
Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта в ООО «Русский Свет» сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.
Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта
Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.
128




Тэги: Модель антикризисного управления (АКУ) и ее основные блоки



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 4R3559

Я согласен с условиями использования сайта