Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………2

ПОНЯТИЕ «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ»…………………………………………..3

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
И ПЛАНИРОВАНИЕ ЕГО ЧИСЛЕННОСТИ…...……………………….…..10

НАЕМ, ОТБОР И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТВКА
ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………..……..23

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………..24





ВВЕДЕНИЕ

Изучение дисциплины экономики предприятий необходимо для познания методов и правил хозяйственной деятельности производственной организации.
Основная задача, которую решает управленческий персонал предприятий, заключается в том, чтобы каждый вложенный в производство рубль не только окупался в полном объеме, но и приносил дополнительный доход.
На рабочих местах и в цехах производственных предприятий создается материальная база обеспечения жизнедеятельности каждого человека в отдельности и общества в целом, удовлетворения материальных и духовных потребностей людей. Чтобы поддерживать необходимый жизненный уровень, иметь семью, растить потомство, людям необходимы пища, одежда, кров. Эти предметы жизнеобеспечения создаются на предприятиях промышленности, сельского хозяйства, строительства при непосредственном участии различных фирм, организаций и предприятий транспорта, торговли и связи. Поэтому значение экономики предприятий, где создаются предметы жизнеобеспечения – необходимое условие понимания происходящих социально-экономических процессов и решения любых хозяйственных задач.
Характер труда предполагает наличие в нем ряда признаков, позволяющих говорить о способе соединения личных и вещественных факторов производства, об экономической и социальной сущности отношений и месте работника в трудовом процессе и производстве в целом. Содержание труда представляет собой совокупность факторов, определяющих роль и развитие главного элемента процесса труда – человека. Наиболее важными среди них являются: состав и объем трудовых функций, обусловленных разнообразием и особенностями трудовых движений, действий и приемов; наличие специальных знаний и навыков и степень их влияния на качество и эффективность труда; соотношение умственного и физического, исполнительского и творческого труда.

ПОНЯТИЕ «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ»

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.
Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.
Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как: personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности; personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками; personnel relations - управление кадрами и т.д. Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.
Понятие "управление трудом" относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие "управление трудом" является составной частью более широкого понятия - "экономика труда". Для нас интерес представляет понятие "управление персоналом (кадрами)", причем термины "кадры" и "персонал" мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.
Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу. Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь). Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.
В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы. Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.
При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.
Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д. При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.
Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности. Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др. Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления.
Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление). Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия. На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:
- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
- использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
- гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются: признание в труде; достижения в труде; содержание труда; ответственность и самостоятельность; возможность профессионального продвижения; возможность развития личности работника. Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.
Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии. Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.


ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
И ПЛАНИРОВАНИЕ ЕГО ЧИСЛЕННОСТИ

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время, и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников.
Определение потребности в персонале – важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалифицированного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ. При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч определяется отношением объема производства Оп к запланированной выработке на одного работающего В:
Ч=Оп : В
К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.
Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:
Чпл = Чб (Iq / Iw),
где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;
Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;
Iw - индекс роста производительности труда.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:
Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),
где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;
Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч;
Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.
Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.
Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:
Чпл = Чб * Iq + Э,
где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.
Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.
Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.
Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:
• по трудоемкости работ,
• по нормам выработки,
• по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.
При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:
Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),
где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;
Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;
S - число рабочих смен в сутках;
Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:
Чсп = Чяв * Ксп,
где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:
Ксп=Fn / f ,
Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);
f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).
Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).
Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.
Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

НАЕМ, ОТБОР И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТВКА
ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Одно из направлений управления персоналом на предприятии – набор и отбор работников. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Прием (наем) на работу - это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.
Отбор – процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки.
Перед тем как принять решение о наборе кадров, необходимо провести анализ работы, изучить ее со всех точек зрения. На фирмах зарубежных стран этому этапу придают особое значение. Прежде всего составляется общая схема анализа работы, которая включает:
• характеристику работы;
• квалифицированные требования (к исполнителю определенной работы);
• рекламу;
• заявление о поступлении на работу;
• сокращенный список;
• соответствующие тесты и собеседования;
• выбор кандидата.
В целом процесс набора и отбора кадров можно представить в виде схемы на рис.1.

Рис. 1. Процесс набора и отбора кадров.

Планирование Штатное расписание и фонд
персонала оплаты труда

Анализ работы
Должностная инструкция
Организация работы

Требования Требования
к персоналу набора
Поиск внутренних
кандидатов

Поиск внешних Сбор информации
кандидатов о кандидатах

Выбор кандидата Продажа работы

Обсуждение контракта

Подписание договора

Начало работы

298 В процессе набора работников выявляются источники набора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цель менеджера по персоналу – правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах. Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д.
После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента. Собеседования и объективные тесты – самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора.
Собеседование преследует три основные цели: а) дает возможность менеджеру оценить соответствие кандидата его будущей работе; б) позволяет кандидату решить, подходит ли эта работа для него; в) создает образ хорошего бизнеса. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:
• Сможет ли кандидат выполнить данную задачу?
• Будет ли выполнять ее?
• Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?
Другим методом отбора выступают тесты, при использовании которых необходимо соблюдать определенные принципы:
• качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено;
• тест должен быть стандартизированным;
• результаты тестов должны быть надежными, достоверными
• тест должен проводиться в стандартных условиях.
Обычно тесты подразделяются на пять групп: 1) тест на определенные способности; 2) на определение квалифицированных навыков; 3) на проверку личных качеств; 4) для отбора группы; 5) медицинский тест.
Для принятия решений по отбору претендентов на вакантную должность необходимо также проанализировать некоторые документы, требующиеся при подаче заявления о приеме на работу (например, автобиографию, справки об образовании, рекомендации с прежних мест работы), а затем провести заключительную беседу.
Работники служб управления персоналом (отделы кадров) анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:
Число отобранных желающих
Коэффициент отбора =
Число желающих, из которых осуществляется отбор

Типичный процесс принятия решений по отбору обычно содержит семь ступеней:
1) предварительная отборочная беседа;
2) заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;
3) беседа по найму;
4) тесты по найму;
5) проверка различных документов и послужного списка кандидата;
6) медицинский осмотр;
7) принятие решения.
В системе отбора персонала важную роль играет деловая оценка кадров, которая представляет собой установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям рабочего места или должности. Эта оценка помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки и, во-вторых, результаты программ подготовки персонала. Она также помогает установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями при обсуждении результатов оценки и побуждает руководителей оказать необходимую помощь.
Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия.
При проведении деловой оценки устанавливается организационная процедура ее подготовки и ее критерии. Ориентироваться можно на следующий перечень критериев деловой оценки кадров:
• способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение - умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций;
• коммерческая и деловая ориентация – установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в том числе и коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров потребителей, на решение которых могут быть направлены коммерческие проекты;
• умение работать с цифрами – способность производить быстрые примерные вычисления в уме, оперировать с большими объемами числовой информации, переводить подобную информацию из одной формы представления в другую;
• способность к обучению – способность человека к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками, умение самоорганизовывать процесс обучения;
• системное мышление – способность создавать новые варианты решения проблемы: понимать как структуры в целом, так и взаимосвязи между различными аспектами ситуации;
• упорство и целеустремленность – умение настоять на своем в ситуации противодействия со стороны партнеров или в ситуации затруднений с ресурсами, осознание собственных целей и следование им;
• решительность – способность человека выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий;
• самостоятельность, инициативность, деятельность – умение индивидуально вырабатывать и реализовать решения, активность, энергичность, источник инициативы – внутреннее “я”, а не внешние обстоятельства;
• самоорганизация и способность распределять время – умение человека спланировать собственную деятельность исходя из задач, ресурсов, конкретных условий;
• готовность к изменениям и гибкость – желание и способность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям;
• организаторские способности – умение проектировать будущую деятельность группы, людей и реализовать разработанный вариант непосредственно в ситуации совместной деятельности;
• коммуникативные способности – владение словом и неязыковыми средствами общения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника;
• способность к убеждению и сотрудничеству – способность человека воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с людьми;
• способность к ведению переговоров – умение человека в потенциально конфликтных ситуациях найти максимально устраивающие обе стороны решение, владение конкретными навыками (задавания вопросов, понимания ответов) как инструментом ведения переговоров;
• межличностные контакты – способность человека производить благоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создавая привлекательный образ;
• знание иностранного языка – владение устной и письменной речью в объеме, достаточном для ведения беседы и составления письменных документов.
После определения критериев выбираются способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. При оценке можно использовать несколько методов, чтобы выделить конкретные значения показателей, при котором оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют собой степень выражения показателей:

Баллы

Показатель 1 2 3 4 5
Соблюдение (редко) (часто не (в основ- (с некото- (всегда)
установленных наблюдаются) ном) рыми исклю-
сроков чениями)

Одно из основных направлений эффективности системы управления персоналом – подготовка работников предприятия. Существует несколько видов обучения:
• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
• через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
• самообразование без аттестации;
• на рабочем месте.
Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требуют создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную систему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.
Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая в качестве основы может применяться для работы менеджерами по управлению персоналом (рис.2).

Оценка процесса обучения Определение потребностей


Обоснование обучения Распределение ресурсов


Реализация учебной программы Составление плана обучения


Составление учебной программы

Рис.2. Модель систематического обучения

Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.
Весьма важными являются знание существующих методов, приемов обучения и умение рационально их использовать в управленческой деятельности. Среди значительного многообразия методов и приемов целесообразно выделить следующие из них:
• рабочие инструкции – для работ, не требующих специального или длительного обучения;
• переходное обучение – на курсах с использованием тренажеров:
• имитация – аналогия или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);
• ролевые игры;
• обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса;
• фильмы или телепередачи;
• лекции;
• дискуссии;
• ротация – временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров);
• использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;
• дистанционное обучение.
Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Правильному выбору методов обучения помогут ответы на следующие вопросы:
• О чем нужно подумать? Что необходимо учитывать при выборе обучения (изменение технологии, информацию по изменению законодательства и т.д.)?
• Кто достаточно квалифицирован для обучения вашего персонала?
• Где должен обучаться персонал? Выбор места обучения – непосредственно на предприятии на предприятии и вне его.
• Сколько времени отводиться на обучение? Собственно здесь решается вопрос о выборе формы обучения, которая может быть очной и заочной.
• Сколько будет стоить обучение? Компенсируют ли полученная информация и знания понесенные затраты?
Современная техника сумела расширить диапазон и интенсивность дистанционного обучения. Видеокассеты, соединенные в некоторых случаях с компьютером, позволяют обучаемому получить дополнительные стимулы, поскольку слушатель может наблюдать профессиональных преподавателей (ведущих профессоров, высококвалифицированных специалистов в определенной области знаний и т.д.). Слушатель получает хорошо разработанные методические указания и учебную литературу.
Переподготовка персонала – это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком с общими правилами производственной деятельности, обладает соответствующими навыками и опытом.
Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации – закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.
Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.
Курсы по обучению вторым и смежным профессиям и специальностям создаются с целью расширения производственного профиля рабочих, которые получают дополнительные знания и навыки по смежным работам или овладевают специальностью рабочих, занятых с ними в одной бригаде.
Наиболее массовая форма повышения квалификации специалистов – институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий, организаций проводят краткосрочное обучение.
Присвоение рабочим разрядов, повышение в должности специалистов осуществляется с учетом их подготовки, которая становится необходимой составной частью подготовки и повышения квалификации.
Одна из важнейших задач управления персоналом – предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьеры. Понятие карьеры имеет много значений. Сточки зрения производства карьера – это продвижение по службе, что связано с трудовым опытом, профессионализм, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни. Деловая карьера человека проходит четыре стадии:
• предварительную (обучение в школе, другом учебном заведении);
• первоначальную (переходы с одной работы на другую);
• стабильной работы (с сохранением одной и той же работы);
• отставки (выход на пенсию).
В зарубежных странах накоплен богатый опыт развития карьеры. Наиболее наглядной является группировка этапов карьеры во взаимодействии с целями, потребностями и возрастом (табл.2).
Т а б л и ц а 2. Этапы карьеры и потребности.

п/п Этапы
карьеры Возраст Потребности
достижения
цели Моральные
потребности Физиологические и материальные потребности
1 2 3 4 5 6
1 Предва-
рительный
этап До 25 лет Учеба, испыта –
ния на разных работах Начало самоутверждения Безопасность существования
2 Становле-
ния
До 35 лет Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или
руководителя Самоутверждение, начало достиже- ния независимости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
3 Продвижения До 45 лет Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение боль-шей независимос-ти, начало само-выражения Здоровье, высокий урове- нь оплаты труда
4 Сохранения До 60 лет Пик совершенство-вания квалификации специалиста или ру-ководителя. Повы – шение своей квали – фикации. Обучение молодежи Стабилизация независимости, рост самовыраже-ния, начало уважения. Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источни-кам дохода
5 Завершения После 60 лет Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии Стабилизация самоуважения, рост уважения Слхранение уровня оплаты труда и повыше-ние интереса к другим источни-кам дохода
6 Пенсионный После 65 лет Занятие новым видом деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Личные потребности и потребности предприятия могут совмещаться различными способами. Наиболее широко распространено неформальное консультирование специалистами по управлению персоналом и консультирование непосредственными руководителями. Каждый руководитель является по “совместительству” преподавателем, который постоянно развивает людей. В повседневной практической деятельности руководителя большое значение придается консультированию. Его цель – помогать другим людям разрешать проблемы и яснее видеть имеющиеся возможности. Навыки консультирования можно коротко описать путем ранжирования их по шкале (рис. 3).
Консультант помогает
определить проблему
Слушать: дать человеку высказаться

Уточнять: убедиться, что вы понимаете, о чем вам говорят

Суммировать: сводить все нити воедино, чтобы увидеть картину в целом

Проверять: задавать конкретные вопросы, чтобы рассеять свои сомнения

Определять: постараться определить проблему и дать ей название

Разбирать варианты: оценить различные способы решения проблемы

Рекомендовать: прийти к заключению и найти наилучший образ действия

Консультант помогает найти Предписывать: сказать другому человеку, что он должен делать решение

Рис.3. Шкала умений консультировать.

В верхней части рисунка находятся умения, которые консультант использует, чтобы поощрить работника, сформулировать свои мысли и решить проблему самостоятельно. В нижней части шкалы расположены умения, с помощью которых консультант последовательно решает проблему за другого человека. Каждый из восьми приемов, показанных на шкале, применяется в определенный период времени по обстоятельствам.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать вывод, что персонал предприятия имеет достаточно сложную структуру и требует большого внимания для решения множества возникающих проблем.
Человеческие ресурсы фирмы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность, поэтому необходимо добиваться заинтересованности персонала в достижениях целей предприятия путем мотивации труда, правильно определять потребность в персонале, учитывать квалификацию рабочих, по возможности уменьшать текучесть рабочей силы и т.п. При выполнении этих пунктов будет повышаться эффективность использования человеческих ресурсов, расти производительность труда, а, следовательно, и доходы предприятия.




Тэги: понятие «система управления персоналом предприятия», наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 6T4696

Я согласен с условиями использования сайта