Уважаемый посетитель сайта! На нашем сайте вы можете скачать без регистрации книги, тесты, курсовые работы, рефераты, дипломы бесплатно!

Авторизация на сайте

Забыли пароль?
Регистрация нового пользователя

Наименование предмета

Яндекс.Метрика
1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура 3
2. Планирование численности и состава работников фирмы 6
3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объе-мов производства и возмещением выбытия 9
4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора 10
5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров
на предприятии 17
Список литературы 23


1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура
Трудовой потенциал работника (ТПР) представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной дея-тельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производ-стве, - с другой. Трудовой потенциал работника включает в себя:
• психофизиологический потенциал - способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной систе-мы и т.п.;
• квалификационный потенциал - объем, глубину и разносторонность об-щих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;
• личностный потенциал - уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерар-хии потребностей человека.
Трудовой потенциал организации (ТПО) составляет некоторое множе-ство (совокупность) трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий. Трудовой потенциал организации (далее - ТПО) отличен от трудового потен-циала работника, так как система всегда больше суммы составляющих ее ча-стей - индивидуальных трудовых потенциалов.
Структура ТПО представляет собой соотношение различных демографи-ческих, социальных, функциональных, профессиональных и других характери-стик групп работников и отношений между ними. В структуре ТПО выделяют следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.
Кадровая составляющая включает в себя: а) профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающую профессиональную компетентность (ква-лификационный потенциал); б) познавательные способности (образовательный потенциал).
Эта составляющая трудового потенциала может быть рассмотрена с двух позиций. Субъективно она выступает как форма личностного самовыражения и удовлетворения потребностей индивида и может рассматриваться, как спо-собность человека выполнять определенные виды работ. Объективно она явля-ется выражением набора характеристик, отражающих материально-техническую и социально-экономическую определенность совокупности про-фессий.
Профессиональная структура коллектива детерминируется изменениями в характере и содержании труда под влиянием научно - технического прогрес-са, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение и повышение функционального содержания трудовых операций. Другими словами, эта структура выступает как своего рода система требова-ний, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабо-чих мест.
Квалификационная структура определяется качественными изменения-ми в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает измене-ния в его личностной составляющей.
Коллектив является той социальной средой, в которой непосредственно протекает процесс формирования трудового потенциала работника, становле-ние личности. Здесь важно все: и наличие перспектив профессионального и квалификационного роста работающих, и повышение престижности отдельных видов трудовой деятельности, и удовлетворенность трудом, и продуманная си-стема материального и морального стимулирования.
Таким образом, кадровая составляющая трудового потенциала связана с формированием работника как главной производительной силы общества. Под влиянием факторов, ее составляющих (например, повышения образовательно-го, профессионального, культурного и технического уровня рабочей силы), происходит развитие и совершенствование человеческого фактора.
Организационная составляющая трудового потенциала во многом опре-деляет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности. Эта позиция непосредственно свя-зана с эффективным использованием трудового потенциала, так как сама воз-можность дисбаланса в системе "трудовой потенциал организации - трудовой потенциал работника - рабочее место" заложена в используемых на практике принципах выбора организационных решений.
Организационный подход, основанный на приспособлении рабочей силы к организационно-техническим условиям производства, постепенно изжил се-бя. Внедрение гибких систем организации труда направлено на то, чтобы освободить работника от жесткой связи с технологическим процессом и со-здать тем самым условия для реализации его потенциальных возможностей, квалификационного роста, повышения содержательности и привлекательности труда.
Важнейшая практическая задача - создать сегодня такие условия, внед-рить такие формы организации производства, которые позволят каждому трудящемуся чувствовать себя подлинным хозяином предприятия. Таким об-разом, необходимость выделения организационной составляющей сопряжена с последовательным и целенаправленным формированием условий, способству-ющих полной реализации потенциальных возможностей человека и приобрете-нию им новых качеств и способностей.
Таким образом, качество потенциала - понятие относительное. Оно рас-крывается при помощи совокупности признаков: демографических, медико-биологических, профессионально-квалификационных, социальных, психофи-зиологических, идейно-политических и нравственных.
Глубокая структуризация трудового потенциала позволяет рассматривать его как параметр, обусловливаемый непрерывными изменениями в составе са-мих работников и в технологическом способе производства, показать соотно-шения источников экстенсивного и интенсивного роста трудового потенциала. Все это дает основу для разработки модели трудового потенциала в форме ре-зультирующего взаимодействия большего числа факторов, приведенных к об-щему основанию.


2. Планирование численности и состава работников фирмы
Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабо-чей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на следующих задачах:
1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизиро-вать использование излишнего персонала;
3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количествен-ный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение от-ветственности), требований технологии производства, маркетингового плана. А также прогноза изменения количественных характеристик персонала. При этом важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на во-прос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом. Аналогичным для целей количественной оценки. Должны учитываться цен-ностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала опреде-лять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих ре-шений, обеспечивающих достижение этих целей.
Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и фи-нансового планов укомплектования, включающих:
• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий;
• разработку программы развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программы развития персонала.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:
1) производственная программа;
2) нормы выработки;
3) планируемый рост повышения производительности труда;
4) структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма :
А = Ч + ДП,
Где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП/В,
Где ОП – объем производства;
В – выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следу-ющим категориям:
• Рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• Рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости ра-боты, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• Ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
• Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
• Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расче-те дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно-обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл – Абаз ,
где Апл и Абаз – общая потребность в специалистах в планируемый и базо-вый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимаемых должности специа-листов
ДП = Апл х Кв ,
где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4% от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должно-сти специалистов и руководителей (оценка демографических показате-лей кадрового состава, учет смертности);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
2. Долговременная потребность в специалистах.
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого по-казателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом :
А = Чр х Кн ,
где Чр – среднесписочная численность работающих;
Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещением выбытия

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между об-щей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):
,
где и - общая потребность в специалистах в планируемый и базо-вый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности спе-циалистов:
,
где - коэффициент выбытия специалистов;
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих долж-ности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.



4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора

Фирма может черпать свое кадровое пополнение из нескольких источни-ков:
• по рекомендациям сотрудников;
• из других организаций, переманивая их персонал;
• с рынка труда по объявлениям в разных информационных каналах;
• из учебных заведений;
• на ярмарках вакансий;
• пользуясь услугами рекрутерских фирм или государственных служб за-нятости.
Каждый из способов имеет свои плюсы и минусы.
'Чужие здесь не ходят!' В прошлом бытовало мнение, что брать людей с улицы опасно, нужны свои. А сегодня набор персонала по знакомствам исчер-пывает себя. Ведь ясно как день: людей рекомендуют, когда хотят им помочь. Почувствуем этот нюанс: хотят помочь родственнику, другу, знакомому, а не фирме. Хорошо, если протеже прекрасно оправдает себя, но чаще бывает по-другому. Чтобы избежать неприятных 'сюрпризов', прежде чем брать кого-то по рекомендации, необходимо прислушаться к советам:
1. Право 'замолвить словечко' может быть только у сотрудников, уже про-явивших себя. Допустим, проработавших в компании не менее года.
2. От рекомендаций высокопоставленных сотрудников, например, уровня заместителя генерального лучше корректно отказываться. В противном случае столкнетесь с проблемой веса авторитета. Если, работник окажется не ахти ка-кой, выгнать его или наказать рука не поднимется, а в коллективе из-за этого появятся основания для сплетен, возникнет напряженность.
3. Принимайте рекомендации только в письменном виде по специально разработанной для этого форме. 'Хлопотник' должен подробно рассказать о ха-рактере и степени своего знакомства с будущим сотрудником, раскрыть его де-ловые и личные качества, а также расписаться за то, что берет на себя ответ-ственность за выдвигаемого кандидата.
4. Если взятый на работу, таким образом, человек, действительно оправ-дает хороший отзыв и после испытательного срока будет принят на постоян-ную работу, рекомендателю можно выплатить премию.
Компании - 'доноры'. Рынок труда чем-то схож с аукционом. Кто пред-ложит большую зарплату, тот и побеждает. Поэтому, с одной стороны, перема-нивать хороших работников из других организаций - вполне честная игра. С другой, если служащий обитал до недавнего времени в стенах компании-конкурента, это пахнет шпионажем. Ведь помимо работника, с ним вы полу-чите и массу ценной информации, которая может представлять собой коммер-ческую тайну. Например, один из популярных объектов перекупки - успешные менеджеры по продажам с наработанной клиентской базой.
Бывает и такое: вы берете в штат нового сотрудника, а он горячо убеждает вас переманить к себе других его коллег с прежнего места работы. Будьте вни-мательны, здесь есть риск, что в случае неудачи придется увольнять сразу всю команду.
Кстати, выгодным предложением от работодателя 'со стороны' лояльный сотрудник может воспользоваться для того, чтобы повысить свой статус в род-ных стенах, что часто и происходит.
Вообще профессиональным переманиванием ценных кадров занимаются специализированные рекрутерские фирмы - 'хэдхантеры', или 'охотники за го-ловами', но их услуги довольно дороги.
Набор из вузов. Можно пойти другим путем и прибегнуть к труду студен-тов на полставки. Как показывает практика, учащихся берут либо на неспеци-альную работу, либо близко к приобретаемой профессии с перспективой вос-питать полноценного сотрудника. Если компания готова пригласить молодого специалиста или даже студента последнего курса, целесообразно обратиться непосредственно в учебное заведение. Фирма может организовать свою пре-зентацию, выступление руководства, продемонстрировать собственную про-дукцию, ответить на вопросы студентов, а также провести собеседования с бу-дущими выпускниками, которые заинтересовались работой в фирме. Кроме то-го, вывесить соответствующие объявления в вестибюлях вузов, обратиться в Студенческую службы трудоустройства (они сегодня есть почти при каждом вузе, только могут по разному называться), посетить вузовские ярмарки вакан-сий.
Еще один канал - учебные заведения, где получают второе высшее образо-вание. Однако большинство тамошних слушателей, как правило, уже имеют хорошую работу и даже обучаются на средства своих компаний.
Рекрутерские фирмы. Уже почти риторический вопрос - стоит ли обра-щаться в кадровое агентство или лучше искать 'спецов' своими силами? Чтобы найти верный ответ, нужно произвести несложный экономический расчет. Проще говоря, выяснить - стоит ли услуга кадрового агентства запрашиваемой им суммы.
Допустим, вы владелец сети магазинов. Штат компании более 300 чело-век, половина из которых продавцы. Текучесть персонала большая - до 10 че-ловек в месяц. Зарплата продавца 400 долларов. Рекрутинговая компания гото-ва поставлять кандидатов за 3 месячных оклада для данной должности. Итак, 400 умножаем на 3 получается 1200 долларов на замену одного продавца через агентство, в месяц выходит - 12 000 долларов. Внушительная сумма! Ясно как день что выгоднее нанять собственного специалиста по набору персонала, ко-торый обойдется компании намного дешевле.
И наоборот, маленькая компания в 30-50 человек, руководитель обходится без помощников, поэтому сильно загружен работой, текучесть персонала не-высокая - 1-3 вакансии в месяц, с заменой которых босс более-менее справля-ется. Сам проводит собеседования, отбор кандидатов, знакомит их с особенно-стями работы. И вдруг главный бухгалтер увольняется, и ей срочно надо ис-кать замену. Это сложная вакансия - придется много потрудиться. Нанимать помощника по рекрутингу - значит сначала потратить время на поиск подхо-дящей кандидатуры, затем организовать для него рабочее место, платить зар-плату, продумать должностные обязанности помощника, на период, после того как вакансии будет заполнена. Нетрудно подсчитать, что вкупе эти затраты укладываются в трехмесячную зарплату нового главбуха. Поэтому в такой си-туации выгоднее обратиться к рекрутерам.
Ловля на живца, или о формулировке объявления. Другой способ поис-ка новых сотрудников - это просмотр резюме в СМИ и интернете. Можно этим и ограничиться, если фирма не хочет 'светиться'. Однако этот способ очень трудоемкий. Поэтому лучше самим разместить объявления о вакансиях. Чтобы заинтересовать нужную аудиторию, его необходимо правильно составить. Критериев два: оно должно быть конкретным и понятным. Вот несколько со-ветов.
В заголовке объявления дают самую важную информацию: название должности, размер заработной платы, место расположения фирмы. Далее ука-зывают главные критерии отбора. Например, 'высшее юридическое образова-ние, отличное знание английского и французского языка, опыт работы'. Про-читав эти строки, человек должен быстро понять, попадает ли он в число по-тенциальных кандидатов. В описание работы, которую предстоит выполнять новому сотруднику, включают основные должностные обязанности (в этом поможет должностная инструкция). Также информация о найме может вклю-чать следующее: особенности работы, безопасность условий труда, продолжи-тельность рабочего дня, в какое время и где может произойти разговор с кан-дидатом.
Когда работодатель будет писать такое объявление, он должен сосредото-чить свое внимание на том, чтобы должность выглядела наиболее привлека-тельной для кандидата.
Порой, чтобы сэкономить время на чтении 'бредовых' откликов, руководи-тели 'задают' в вакансии слишком жесткие требования. Но так могут остаться 'за бортом' и кандидаты с потенциально пригодными данными, и вам будет не из кого выбирать. Поэтому надо стараться не ставить слишком строгие рамки, допускайте размытые формулировки, увеличьте возрастной барьер.
Кстати, сегодня самый перспективный канал размещения объявлений о вакансиях - это Интернет. 'Работные' сайты настолько популярны, что сюда за-ходят не только те, кто активно ищет место работы, но и просто любопытные - те, кто пока только подумывает об этом. Так что поле охвата потенциальных кандидатов у всемирной сети намного больше, чем у печатных изданий, по-священных поиску работы.
Если говорить о каналах поиска будущего персонала в целом, то здесь все зависит от потребностей работодателя и контингента кандидатов. Например, объявления на должности, не требующие большой ответственности, лучше размешать не в Интернете, а в газетах, посвященных поиску работы, в поме-щениях средних школ и общественных организаций или центров.
Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и сознания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впо-следствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.
Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.
Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке
труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее
предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря,
налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «не-испорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помо-щью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров. Пре-зентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.
Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих
поменять работу. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.
Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий
уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специа-листов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привле-чения.
К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение ра-бочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей
пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации. Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стои-мость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.
Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также
177 широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет
применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.
Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны
содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, инте-ресными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающи-ми требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты тру-да.
В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности
организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему
оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые
документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.
Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити – это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размеще-нию рекламы в печати бывают бесплатными или платными, но не по реклам-ным расценкам.
К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц,
«наудачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность
набрать не лучших сотрудников.
Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить,
что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется
вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения творческие группы.
Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или
непосредственных руководителей производится на основе внутреннего кон-курса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подраз-деление. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распростра-няется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендо-вать на другую. За 5-6 недель до официального объявления давать по неофици-альным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемеще-ниях. Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.


5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии
Организации имеют постоянную потребность в повышении производи-тельности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов.
Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наибо-лее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не-достаточно. Руководство должно также проводить программы систематиче-ского обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позво-ляющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения за-ключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей органи-зации.
Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководите-ли не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, ко-гда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назнача-ют на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосаб-ливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели про-граммы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на во-просы. Важным моментом может оказаться и создание определенной фи-зической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обуче-ние в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложны-ми, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепле-ние пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютери-зированных современных систем обучения, в виде непосредственной обрат-ной связи при правильном решении задач, предложенных программой.
Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и уме-ний, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.
Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствова-ние профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имею-щейся у работника профессии.
Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стре-мясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.
Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалифи-кации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, от-ставание разряда рабочих от разряда работ. Другим индикатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего.
Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность ис-пользования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.
Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, вклю-чает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмеща-емым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.




Тэги: трудовой потенциал планирование численности организация подготовки и повышения квалификации кадров анализ потенциала



x

Уважаемый посетитель сайта!

Огромная просьба - все работы, опубликованные на сайте, использовать только в личных целях. Размещать материалы с этого сайта на других сайтах запрещено. База данных коллекции рефератов защищена международным законодательством об авторском праве и смежных правах. Эта и другие работы, размещенные на сайте allinfobest.biz доступны для скачивания абсолютно бесплатно. Также будем благодарны за пополнение коллекции вашими работами.

В целях борьбы с ботами каждая работа заархивирована в rar архив. Пароль к архиву указан ниже. Благодарим за понимание.

Пароль к архиву: 8Q5753

Я согласен с условиями использования сайта